Самым эффективным средством контроля продаж является CRM-система. Корректное внедрение ее функций и использование потенциала на полную мощность позволяет осуществлять мониторинг и управление работой по ключевым направлениям. Контроль продаж — не только проверка выполнения задач, поставленных перед продавцами, с помощью отчетности. Это еще несколько направлений:

1. Контроль процессов лидогенерации

Получение лидов из всех имеющихся источников, если настроена интеграция CRM с сайтом, блогом и лендингами с продуктами. У каждого лида есть стоимость. CRM в данном случае осуществляет контроль за оптимальным расходованием ресурсов на привлечение трафика.

Сегментация лидов по степени «теплости»: горячие, теплые, холодные. Это важно для дальнейшего перераспределения.

Автоматическое перераспределение лидов среди сотрудников. Это позволяет сделать скоринг по критерию «теплости». «Горячие» и «теплые» лиды отправляются самым лучшим и опытным, «холодные» — провинившемся и новичкам.

Анализ по группам лидов. Критерии могут быть разные: ниша, продукт, источник поступления лида и т.д.

2. Контроль работы по сделкам

Переписка с контрагентом ведется прямо из CRM и там же фиксируется. В результате все заинтересованные лица в курсе происходящего. Всегда можно вывести из тупика зашедшие туда переговоры, вмешавшись в процесс или просто назначив другого менеджера.

Коммерческое предложение и счет формируется и отсылается через CRM. В результате РОП всегда знает, что предложено, на какую сумму. И самое главное, предложение, которое получил покупатель, соответствует протестированному шаблону.

Можно анализировать статусы сделок каждого продавца по pipeline. На основании этих данных происходит своевременная постановка и коррекция задач для менеджеров.

3. Контроль аналитических данных и отчетности

Из CRM легко добываются данные для составления . В ней содержатся данные по всем отгрузкам в разрезе контрагентов и продуктов.

Осуществляется контроль эффективности каналов коммуникации и лидогенерации. Это важно для того, чтобы в будущем сосредоточиться на самых действенных и корректировать маркетинговые бюджеты.

И, как уже было сказано, качественная настройка автоматизированной системы под свои нужды позволяет получать отчеты по сотрудникам, воронкам, новым и старым клиентам и т. д.

Сбор и обработка информации в одной системе позволяет обеспечить тотальный контроль продавцов, движения потенциальных покупателей по воронке и вовремя принимать решения, которые обеспечат рост продаж.

Сколько существует отделов продаж, столько существует и подходов к управлению продажами. И все-таки самые эффективные отделы продаж знают и применяют полностью или частично некоторые проверенные временем и опытом инструменты. О них сегодня пойдет речь.

С уверенностью могу сказать, что эти инструменты являются базовыми и игнорирование или неправильное применение их ведет к перекосу всей системы продаж в компании.

Итак, что же это за инструменты, которые должны быть в арсенале любого успешного руководителя отдела продаж?

Инструмент №1

План продаж

План продаж – понятие растяжимое и многомерное. Чаще всего под планом продаж подразумевается: план развития компании; план развития подразделений; постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника.

Непосредственно к теме управления отделом продаж относятся план для подразделения и план для каждого сотрудника.

Как разработать грамотный план продаж?

• Определите цели (SMART-принцип) для отдела продаж.
• Разработайте пути достижения намеченных целей.
• Выберите необходимые ресурсы для достижения целей.
• Разбейте процесс достижения цели на этапы и задачи.
• Установите сроки выполнения задач.
• Назначьте ответственного за каждый этап.

Инструмент №2

Грамотная работа с клиентской базой

Клиентская база – это не просто список клиентов в ежедневнике. При правильном подходе клиентская база составляет основу системы продаж в компании. Это ядро, вокруг которого выстраивается работа отдела продаж. Поэтому необходимо уделить развитию и организации клиентской базы должное внимание.

Составляющие успешной работы с клиентской базой:

• Работа с базами контактов.
• Создание единой клиентской базы (CRM-система).
• Сегментация клиентской базы.
• Улучшение переговорного процесса менеджеров по продажам.
• Работа с потенциальными и существующими клиентами.

Инструмент №3

Анализ продаж

Анализ продаж позволяет определить наиболее выгодные направления и перспективы увеличения продаж, сократить потери и издержки.

Основные показатели, которые нужно отслеживать и анализировать:

• Рост продаж.
• Суммарная прибыль.
• Рентабельность.
• Объем продаж.
• Выполнение плана продаж.
• Затраты на обеспечение системы продаж.
• Средний чек/счет.
• Средний оборот по клиенту.

Инструмент №4

Компетентные менеджеры

От компетентности менеджеров по продажам напрямую зависит результат продаж, поэтому важно не только периодически повышать квалификацию сотрудников отдела продаж, но и проводить оценку качества их работы.

Повысить уровень профессионализма менеджеров поможет:

• Регулярное внутреннее обучение.
• Внедрение стандартов продаж.
• Курсы повышения квалификации, семинары, тренинги для менеджеров и руководителей отделов продаж .
• Оценка компетентности менеджеров (тестирование, «тайный покупатель» и др.).

Инструмент №5

Мотивация персонала

Без разработки системы мотивации невозможно достичь ни высоких показателей от каждого сотрудника, ни создать благоприятный климат в компании, ни повысить качество обслуживания клиентов компании.

Основные шаги к разработке системы мотивации:

• Определение мотивационных типов сотрудников.
• Разработка системы материальной мотивации.
• Разработка системы нематериальной мотивации .

Инструмент №6

Контроль в отделе продаж

Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.

Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?

• Ежедневная утренняя планерка.
• Еженедельная планерка.
• Отчетность.
• Корпоративный календарь (Outlook).

Хотите управлять отделом продаж на лучшем уровне? Приглашаю вас на

Сегодня вы узнаете из чего складывается контроль отдела продаж, а также научитесь использовать 6 инструментов для осуществления такого контроля.

Те инструменты, о которых пойдет речь в статье, могут быть применены как в бумажном виде (хотя это уже прошлый век), так и быть встроенными в . Прежде, чем перейти к инструментам, давайте разберемся с вопросом актуальности контроля отдела продаж.

Зачем нужен контроль отдела продаж

Контроль отдела продаж необходим для его слаженной работы. Даже если вы наняли ответственных менеджеров, которые все свое время тратят на продажи и общение с клиентами, а не друг с другом. Людям необходим и кнут, и пряник.

Система контроля призвана не дать расслабиться вашим менеджерам с одной стороны, а с другой — помогает вам, как собственнику, или РОПу (руководителю отдела продаж) держать руку на пульсе.

Как внедрить контроль отдела продаж

Для внедрения контроля в ваш отдел продаж у вас должны быть:

• инструкции и регламенты
• штрафные санкции
• инструменты контроля
• CRM-система

Собственно, контроль отдела продаж необходим и в малом бизнесе, когда у вас может быть 2-3 продавца, и в крупной корпорации с сотнями и тысячами менеджеров по продажам.

Контроль отдела продаж: 6 инструментов

Наконец, переходим к списку из шести инструментов для грамотного контроля отдела продаж. Если на сегодняшний момент у вас все еще нет отдела продаж, то данный список поможет, когда вы наймете первых менеджеров.

Инструменты контроля:

• журнал звонков и встреч
• список задач (или чек-лист)
• отчет о проведенной встрече
• отчет о работе отдела продаж за определенный период
• план продаж
• регламент работы менеджера по продажам

Давайте разберем каждый из этих инструментов отдельно.

Журнал звонков и встреч

Данный документ используется для проверки активности ваших продавцов. С помощью журнала звонков и встреч вы видите, какие клиенты звонили вам, сколько из них назначили встречи, какие типы клиентов обращались: потенциальные, действующие или постоянные.

Повторюсь, что журнал звонков и встреч можно не делать в бумажном виде, а использовать функционал в вашей CRM-системе.

Список задач (чек-лист)

Списки задач позволяют вам проверять и контролировать деятельность менеджеров по продажам. Бывают ситуации, когда продавцы на все ваши замечания или вопросы отвечают в духе «Мне некогда, я очень занят».

Раз в месяц (или неделю, как решите) вы берете список задач каждого менеджера и смотрите, что он выполнил, а что нет. Вместе со списком задач полезно смотреть отчет о результатах, в котором менеджер пишет, каких результатов он достиг.

Отчет о проведенной встрече

Этот документ необходим тем компаниям, которые продают на встречах. Если вы используете стандартный отчет о встрече, то не забудьте включить в него:

• ФИО клиента
• должность и название компании
• цель встречи
• итог (в том числе и промежуточный).

В CRM-системе отчеты имеют электронную форму, а поля вы можете создавать такие же.

Отчеты о работе

Данные отчеты имеют две формы: по отдельному сотруднику и отделу в целом. Здесь важно контролировать как процесс продажи, так и результаты, которые бывают промежуточными и окончательными.

На что обращать внимание в таком отчете? Конечно, на саму работу отдела продаж. Нет ли конфликтов среди менеджеров, справляются ли они с потоком клиентов (или наоборот с нехваткой), как ведет себя руководитель отдела? Благодаря отчету о работе вы будете по-максимуму в курсе всех

План продаж

О плане продаж мы обязательно напишем отдельную статью Сейчас же скажем, что он является центральным документом всего отдела. Смотрите сами.

Допустим, вы запланировали месячный объем продаж в 20 миллионов, а получили всего лишь 7. Проанализировав план продаж и ресурсы компании, вы пришли к выводу, что проблема в менеджерах. Один не дожал клиента, второй забыл перезвонить, третий — приехать на встречу. Помимо плана, в обнаружении проблемы вам помогли список задач и итоговые отчеты.

В CRM-системе план продаж снабжен глубокой аналитикой. С ее помощью изучать результаты продаж гораздо проще.

Регламент работы менеджера по продажам

Наконец, регламенты. Это пошаговые инструкции, в которых четко написано, чем занимается менеджер по продажам в вашей компании. У каждой компании свои регламенты.

В нашем агентстве нет , СПАМа и прочего мракобесия. Соответственно, наши менеджеры этим не занимаются. Какие-то компании наоборот, живут только за счет «холодного» обзвона.

Регламенты не только помогают вашим менеджерам осуществлять свою деятельность, но и контролировать ее. Они знают, за что с них спросят.

Контроль деятельности специалистов отдела продаж

Базовый алгоритм контроля над деятельностью сотрудников«продающих» подразделений практически не отличается от базовых рекомендаций. К примеру, Н. Дорощук

1) шаг 1. определить целевые показатели и разработать стандарты поведения для сотрудников ПП;

2) шаг 2. получить и проанализировать информацию об их текущих результатах и поведении;

3) шаг 3. сравнить результаты и показатели активности персонала ПП с показателями,

установленными в.п1 и проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей;

4) шаг 4. разработать программу действий по изменению деятельности персонала ПП.

оценки продавцов.

Результаты, связанные с достижениями персонала,ППдолжны быть представлены в количественной форме. При этом очень важно отличать контроль процесса(соблюдение внутрикорпоративных стандартов) и контроль результата.

Рис. 13. Виды контроля

Так как горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов, руководителю приходится контролировать и процесс их достижения. Контроль процесса необходим, чтобы знать, как мы продвигаемся к цели.

Измерение процесса значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. В этом случае помогает разработка стандартов(см.

раздел 6, подраздел 2 настоящего пособия).

К сожалению, во многих компаниях отсутствует или затруднен доступ к информации для оценки сотрудников ПП. Какие же методы могут использоваться для получения объективной информации о деятельности сотрудников ПП? К ним относятся следующие.

1. Отчеты.

Для оценки показателей активности сотрудников ПП активно используются отчеты.

Первичные данные должны обрабатываться/документироваться на месте их возникновения для того, чтобы руководитель не был погребен под огромным количеством фактической информации, необходимо использовать средства анализа, обработки и визуализации данных.

Также необходимо, чтобы отчеты различных подразделений были согласованы (методика и источник получения информации, единицы измерения, отчетные периоды).

Основные типы отчетов, используемых в практике «продающих подразделений»:

· сводка выписанных конкретным продавцом/подразделением счетов(средний баланс счета, количество счетов, выписанных за период, сумма выписанных счетов и номенклатура);

· отчет о продажах в денежном выражении и в физических единицах;

· отчет о продажах по конкретным сегментам клиентов;

· отчет по мероприятиям;

· дебиторская задолженность по клиентам и срокам;

· отчет о рентабельности продаж по группам товаров.

2. Текущий мониторинг ежедневной деятельности сотрудников ПП.

Мониторинг - это процесс ежедневного рутинного контроля со стороны руководителя за текущей активностью сотрудников ПП. Это может быть«полевой контроль», который осуществляется при сопровождении руководителем торгового представителя п взаимодействии с клиентами. При этом руководитель может не только составить непосредственное впечатление о работе своих торговых представителей, но и получить информацию от сотрудников и покупателей о ситуации на рынке и эффективности продаж.

Также руководитель может общаться лично или по телефону с клиентами, оценивая их удовлетворенность деятельностью обслуживающего их персонала.

исследователь/проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает компанию/магазин и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д.

4. Исследование удовлетворенности клиентов.

Для оценки уровня удовлетворенности используются разные методики. Для примера приведем технику, представленную в книге Ф. Райхельда . Он предлагает оценивать так называемый показатель NPS (Net Promoteur Score) как уровень оценки лояльности клиентов компании. Он предлагает задавать клиентам только один вопрос: «По шкале от 1 до 10

Рис. 14. Исследование удовлетворенности клиентов

Если клиенты ставят оценку 8отдо 10, то это указывает на высокий уровень удовлетворенности, и, соответственно, на высокую лояльность. Таким клиентам можно задать следующий вопрос: «За что Вы нас цените?» Если же Вы получили оценку от 0 до 5,

то это указывает на низкий уровень удовлетворенности данного клиента. Ценность таких клиентов в том, что они могут указать на ваши слабые места, поэтому дальше можно общаться с ними на тему: «Что мы можем сделать лучше?».

Как правило, редко когда качество работы сотрудников ПП полностью совпадает с

указанными стандартами и показывает такие результаты, которые требуются руководством.

В этом случае необходимо проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей с тем, чтобы выявить «зоны роста» как конкретных работников, так и подразделений, и разработать программу развития.

По результатам контроля мы можем изменить стандарты или целевые показатели, если они неэффективны или не соответствуют актуальному положению.делНо если стандарты реальны,и не выполняются, то можно использовать различные мотивационные факторы воздействия для того, чтобы привести поведение менеджеров в соответствие с требуемыми стандартами.

Разработка и внедрение стандартов

Под внутрикорпоративными стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи. Они должны обеспечить объективность и возможность сравнения реальных результатов деятельности персонала ПП. Таким образом, определение стандартов- это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей «шкалы для сравнения» в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их, чтопричин препятствует выработке программы по их устранению.

Эффективные стандарты можно сформировать/разработать различными способами:

· стандарты, сформированные на базе стандартов деятельности успешных конкурентов

(исходные данные для разработки получаются либо с помощью инструментария коммерческой разведки, либо с помощью исследований типа«тайный покупатель» с

последующим описанием действий продавцов компании-конкурента);

· стандарты, отражающие так называемые «внутренние наилучшие практики», а именно

основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь,

позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, учитывающим специфику бизнеса, с которым будут сравниваться выполненные «продающим персоналом» задания.

В работе «Управление крупными продажами» Н. Рекхэм показывает, что для поиска оптимальных действий, которые приводят к успеху в продажах, используются анализ исполнителей и анализ различий. В таблице 13 показаны ключевые отличия техник,

используемых «лучшими исполнителями» от техник, используемых «средними исполнителями».

Таблица 13.Анализ различий между «лучшими» и «средними» исполнителями

· стандарты, ориентированные на формирующиеся рынком отраслевые нормативы или

иную усредненную величину, с которой компания может сравнить	результаты
собственных менеджеров по продажам.
При внедрении стандартов, полученных «извне», необходимо всегда отслеживать мнение
торгового персонала, который общается каждый день с клиентами. При внедрении новых
стандартов необходимо тщательно анализировать, действительно ли стандарты повышают
удовлетворенность клиентов и Ваших сотрудников, . . эти два фактора
взаимосвязаны.

В практике автора настоящего пособия встречались различные типы внутрикорпоративных стандартов. Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты внешнего вида, описание стандартов выполнения той или иной операции. К примеру:

· стандарты исходящих звонков;

· стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

· стандарт работы с возражениями;

· стандарт проведения презентации;

· стандарт проектирования маршрута визитов к клиентам;

· шаблон коммерческого предложения;

· стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Пример стандарта отстройки от конкурентов

В стандарте представлены следующие типы вопросов о конкурентах.

1. Вопрос об отличиях.

Чем отличается ваша фирма от фирмы-конкурента? Почему работа с вами более привлекательна, чем работа с другими поставщиками?

2. Прямой вопрос о конкурентах или его продукции.

А что Вы можете сказать о фирме/товаре ХХХ?

Конкуренты предлагают модель ЦТ12? Что Вы можете сказать про нее?

Предлагаются на выбор три формы корректного ответа на вопросы о конкурентах.

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании,

предоставляющей услуги сотовой связи, включает в себя следующие разделы.

1. Общие правила работы по телефону.

2. Правила ведения теледиалога.

3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону.

4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах.

5. Информационные запреты для специалистов.

6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов для компанийB2C, как правило, обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

· приветствия;

· прощания;

· аргументирования преимуществ продукции компании;

· ответов на стандартные вопросы клиентов;

· переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Часто разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

В случае стандартов личных продаж наряду с речевыми модулями часто разрабатываются и невербальные модули. К ним относятся заранее отрепетированные в ходе тренингов и ролевых игр жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ

продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

Таблица 14. Пример стандарта работы с клиентами

Полезным правилом для разработки стандартов является правило ПОДВИГ. Оно указывает на то, что стандарты будут эффективными, если они будут удовлетворять следующим условиям.

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации,

как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от

общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в

момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации.

Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен(пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более

удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы

желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при

приветствии» есть большая разница. И эта разница- измеримость/возможность оценки конкретного действия.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в

процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать и временные рамки выполнения той или иной операции.

В одной компании в процессе внедрения внутрикорпоративных стандартов в сфере управления продажами применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было

освоиться	с необходимостью применения и использования								стандартов,
			проводилось				информирование		сотрудников
предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение
		стандарты						Применпричемнию
заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать
стандарт	(вовлечение). И			с третьего				стандарты
обязательны к		применению. Если		стандарт		выполнялся, то менеджер,

выполнивший стандарт, «наказывался рублем». Несмотря на то, что данный пример взят из практики сервисной компании, подобная практика может помочь во внедрении стандартов и для компаний других отраслей.

Пример правил обслуживания покупателей в розничном магазине.

Общие правила обслуживания покупателей

Вне зависимости от того, на какой должности работают сотрудники, правила,

приведенные ниже, обязательны для выполнения всеми, кого может увидеть покупатель

в торговом зале.

В торговом зале обязательно должен присутствовать хотя бы один сотрудник,

который может обслужить покупателя в соответствии с корпоративным стандартом.

Сотрудники должны располагаться таким образом, чтобы покупатель из любой точки торгового зала мог видеть хотя бы одного из них.

На кассовом узле должен постоянно находиться хотя бы один сотрудник, который

	произвести		с покупателем		соответствии	с корпоратив
стандартом.
	нахождении в	торговом	Залевыполнении		работы, при	общении с

посетителями или коллегами сотрудники должны избегать следующего поведения:

· сидеть в присутствии покупателей;

· отворачиваться от покупателя или поворачиваться к нему спиной;

· скрещивать руки на груди или за спиной;

· держать руки в карманах или на поясе;

· облокачиваться на стеллажи, мебель и стены;

· вести между собой разговоры на виду у покупателей;

· находиться возле входа в магазин для курения или бесед;

· пользоваться мобильным телефоном;

· жевать (в том числе жевательную резинку).

При общении с покупателями следует руководствоваться следующими рекомендациями:

· в случае необходимости, следует обращаться к покупателю с фраз: «Будьте добры», «Разрешите задать вопрос»;

· запрещено обращаться к покупателю «мужчина», «женщина», «товарищ» и т.д.; Если

покупатель

обращается

сотруднику, занятому

обслуживанием

покупателя, последнему необходимо:

· извиниться перед тем покупателем, которого он обслуживает;

· повернуться к подошедшему покупателю и выслушать его;

· дать ответ покупателю в течение 1 минуты.

Если для ответа на вопрос покупателя требуется больше времени, сказать, когда он освободится или предложить альтернативный вариант решения вопроса: «Я смогу Вас проконсультировать через 5 минут, Вы также можете обратиться с этим вопросом к менеджеру магазина, он в своем офисе».

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота. Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности. И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.