Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

1. Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
2. Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
3. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
4. Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.

Татьяна Шустова

Работает специалистом по маркетинговым коммуникациям в крупной фармацевтической компании. Также интересуется внутренними коммуникациями.

Представьте, что вы творческий человек, которому для комфортной работы нужен свой маленький, уютный, вдохновляющий кавардак. Чтобы важные записи перемежались красивыми открыточками из стран, где вы провели незабываемый отпуск, или флаерами из ближайшего кафе, а рядом с монитором обязательно стояла ваша любимая грязная кружка.

Что поделать, такой вы человек. Идеальный порядок наводит на вас скуку и убивает всё желание творить, а разбираться в бумагах вам элементарно некогда. А теперь представьте, что вас вдруг ставят в строгие рамки диковинной японской системы .

Что такое кайдзен

Кайдзен - японская философия, направленная на постоянное совершенствование и изменение к лучшему. Кайдзен - это то, что простыми словами можно назвать бережливым производством. Нужный объект в нужном месте в нужном количестве. Порядок, сортировка, принятые стандарты, поддержание и чистота.

Документы, материалы, средства производства - всё это хранится, поддерживается в порядке и систематизируется таким образом, чтобы любой работник мог быстро найти всё необходимое. В больших компаниях кайдзен касается процессов производства, а для офисных работников отражается в окружающей их рабочей среде.

Это касается и рабочего пространства на системных дисках (стандартные названия файлов), и канцелярских принадлежностей (своё место для бумаги или картриджей для принтера), и хранения документов (подписанные стандартным образом папки).

Достоинства системы кайдзен

Если рассматривать кайдзен на уровне компании, то эта система оказывается полезной и продуктивной. Приведу простой пример. Мне посчастливилось работать на большой фабрике, где кайдзен использовался по максимуму. Например, предложение одного из работников грузить на паллеты на четыре коробки больше привело к тому, что грамотное распределение продукции позволило сэкономить ощутимую сумму за аренду склада.

Или пример использования кайдзена в . Место для хранения бумаги отмечается шкалой. Если количество бумаги уменьшается до определённой засечки, то пора думать о заказе новой партии. Это помогает заранее предусмотреть ситуацию, когда чего-либо будет не хватать.

Что касается личного пространства офисного работника, то у вас должен быть всегда чистый стол. Все папки с документами должны быть подписаны и приведены к единообразию.

В этом случае вы будете знать, где и в каком количестве лежат офисные принадлежности. Это очень удобно.

Личный опыт использования кайдзена

Впервые я столкнулась с философией кайдзен, когда устроилась на работу в японскую компанию. В кабинете каждая вещь должна была стоять на своём месте, помеченном зелёной наклейкой. На моём столе стояла фотография, на которой были запечатлены стоящие на пустом столе монитор, клавиатура и мышка. И подпись: «Так выглядит мой рабочий стол в конце рабочего дня».

Всё бы ничего, но в этой «стерильности» мне вдруг стало не хватать себя. Будучи творческим человеком, я привыкла окружать себя любимыми вещами. Мне был нужен «порядок в беспорядке»: тот случай, когда со стороны ваш стол кажется захламлённым местом, но вы точно знаете, что и где лежит.

Как мне казалось, на то, чтобы разложить рабочие принадлежности по своим местам, уходило много времени. И однажды в душе обделённого художника проснулся протест. И вот уже любимая кружка, которую элементарно некогда , спрятана в ящичек для личных вещей. И на душе радостно от такого бунта.

До этого я работала дизайнером в небольшом рекламном агентстве. На моём рабочем столе лежали и флаеры фильмов, и всевозможные забавные картинки, и плошка с орешками, и даже шарик-антистресс, на который каждую неделю надевался новый костюм, который мы делали из бумаги. И это было хорошо.

Но так ли хорошо? Чтобы отыскать действительно важную бумажку, уходило примерно столько же времени, сколько и на наведение идеального порядка. Отвлечься на валяющуюся без дела газету с гороскопом было привычным делом, и на это тоже тратилось время.

Что же всё-таки стоит выбрать?

Моё решение было простым: из двух подходов я выбрала всё самое лучшее. Систематизацию и порядок, которые предлагает кайдзен, совместила со своим видением и любимыми вещами.

Главное правило - не перебарщивать ни с кайдзеном, ни с беспорядком.

В моих шкафах, ящиках и документах всё разложено по чёткой системе. Но на моём рабочем столе всегда есть уголок, отведённый для вдохновляющих вещей: рисунков, цветка в горшке и слоника из Таиланда.

Не бойтесь сделать усилие над собой и разобрать важные вещи по полочкам. Как только вы чуть-чуть к этому привыкнете, то поймёте, что это очень удобно. А для своего кавардака отведите отдельный уголок.

Кайдзен хорош до той поры, пока форме не начинаешь уделять больше времени, чем содержанию. Творческий беспорядок хорош до той поры, пока не превращается просто в беспорядок.

На новое рабочее место я принесла три вещи. Во-первых, кружку. Во-вторых, блок со сменными клетчатыми листочками вместо ежедневника. В-третьих, цветок в горшке, который я про себя любовно называю Джорджем. В честь Джорджа Харрисона. Во всём остальном - полный кайдзен.

В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения - небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.

Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?

Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование - вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.

Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?

Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.

Какова цель кайдзен?

Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности. Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Процесс и операция

Процесс - это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.

Операция - это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.

Ценность и добавление ценности

Ценность - это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.

Действия, добавляющие ценность, - это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.

Потери

Потери - это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства - полное устранение потерь.

Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:

1. Перепроизводство - выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
2. Запасы - хранение продукции и незавершенного производства.
3. Транспортировка и материалов.
4. Простои - ожидание выполнения операции.
5. Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
6. Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
7. Переделка и брак.

Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом - это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Роль кайдзен-блица

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

chiefengineer.ru

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen ) - ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

• Kai (change) перемены, изменения
• Zen (good) к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе - это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен - производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

• Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
• Everywhere improvement (повсеместно)
• From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система , которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

«Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более . И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера . Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам . В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений , порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер - господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель - производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100.
к как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции.

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления : соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Циклы PDCA / SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах - для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.


2. Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем . Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
4. Пропаганда открытости в компании.
5. Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.


9. Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование . (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов . (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов . (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация . (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

Классификация издержек (muda ):

• Перепроизводство,
• Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
• Потери, связанные с транспортировкой изделий,
• Потери в обработке,
• Запасы. Напрасное складирование,
• Потери, связанные с лишними движениями,
• Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба ». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Правила gemba :

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности . Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство - это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/ )

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

Общая схема философии кайдзен

«Дом гемба»

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

Литература:

• «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
• «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

www.vigorconsult.ru

Порой складывается впечатление, что японцы живут в другом мире, поскольку у них всегда все упорядочено и работает, как единый механизм. Это все благодаря разным методикам и практикам, среди которых можно выделить кайдзен. Он уже активно применяется в бизнесе и обычной жизни.

Что это кайдзен?

Под этим термином понимают японскую философию или практику, основанную на постоянном совершенствовании производства, разработки и других процессов на предприятии, а также многочисленных аспектов жизни человека. Концепция кайдзен имеет такие отличительные черты: подразумевает выполнение множества небольших шагов, не нуждается в существенных финансовых вложениях, охватывает все сферы в разных направлениях. Важно отметить, что кайдзен не решает проблему, а помогает что-то улучшить или изменить.

5 принципов кайдзен

Японская философия базируется на пяти основных принципах, которые сокращенно называются 5S:

1. Seiri (аккуратность) – любую задачу необходимо выполнять максимально внимательно, учитывая каждую деталь.
2. Seiton (порядок) – система кайдзен указывает, что важно уметь расставлять все на свои места, причем это касается не только работы, но и жизни в целом.
3. Seiso (чистота) – уборка должна проводиться не только на рабочем месте, но и во внешнем виде, мыслях, намерениях и так далее.
4. Seiketsu (стандартизация) – важно тщательно продумать собственную стратегию, которая приведет к успеху.
5. Shitsuke (дисциплина) – выполняться задачи должны по разработанному плану. Никаких отклонений от графика быть не должно.

Цели кайдзен

Основная цель японской философии – все в работе должно быть ориентировано на потребителя, поскольку без этого прибыль не будет увеличиваться. Метод кайдзен подразумевает постоянное улучшение без каких-либо перерывов. Его основные цели:

• увеличение собственной производительности;
• максимальный рост качества продукта;
• собственный рост (опыт, квалификация и так далее);
• постоянная мотивация;
• хорошая сплоченность сотрудников;
• исключение иерархии в коллективе.

Философия кайдзен

В Японии новую философию ряд компаний стали использовать в послевоенные годы для того, чтобы восстановить производство и стабилизировать внутренние процессы. Технология кайдзен постепенно совершенствовалась и развивалась, став распространяться на другие территории. Если рассматривать эту философию в отношении к предприятию, то она будет являться системой совершенствования деятельности всей организации в целом и его подразделений. Что касается системы кайдзен для личного роста, то она подразумевает постепенное улучшение всех аспектов жизни.

Кайдзен – примеры в офисе

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что примерно 30% рабочего времени офисные сотрудники тратят впустую, например, на поиск нужного документа, выполнение второстепенных задач и так далее. Методика кайдзен помогает улучшить ситуацию, упростив и ускорив рабочий процесс. Чтобы сотрудники качественнее выполняли свои обязанности, японская философия предлагает следующие решения:

1. На рабочем столе должен быть идеальный порядок, то есть все лежать на своем месте, иметь нумерацию и так далее. Эффективной является электронная библиотека. Личные вещи должны быть удалены из рабочего пространства.
2. Создание небольших групп (по 3-5 человек), которые занимаются одной деятельностью. Они должны собираться два раза в неделю, чтобы определять существующие проблемы, выявлять их причины и способы решения. Это будет повышать эффективность работы.

Суть японской философии заключается в постоянном совершенствовании процесса, и происходить это может благодаря таким решениям:

1. Каждый процесс должен улучшаться постепенно, и сначала их следует разделить на этапы, проанализировать каждый из них и определить лишнее и важное. Кайдзен – бережливое производство, поэтому каждая минута работы должна быть продуктивной.
2. Проблемы должны обсуждаться публично, поскольку искажение или скрытие информации – делает производство неэффективным.
3. Большое значение имеет коммуникация, то есть руководство должно слышать своих сотрудников. Персонал должен быть заинтересован в том, чтобы придумывать улучшения, например, за это он должен получать поощрение.
4. На производстве, согласно кайдзен, должны быть исключены все лишние траты, так, это касается времени, дефектов продукции, лишних движений и перепроизводства.
5. Если на производстве что-то не работает, то это нужно исправить: или выбросить, или починить. Когда вещь может работать лучше, ее следует усовершенствовать.
6. На предприятии создаются стандарты качества, которых должны придерживаться все без исключения. Решения проблемы рекомендуется подробно описать.
7. Происходящее на предприятии должно анализироваться исключительно на основе фактов.

Уже упоминалось о том, что основы японской философии могут быть использованы и для улучшения жизни. Разберем, как применять пять основных принципов кайдзен:

1. Аккуратность или сортировка. Возьмите блокнот и ручку и составьте список вещей, которые помогают и мешают достигать цели. После проведите анализ, чтобы определить проблему и вычеркнуть действия, которые тормозят процесс.
2. Порядок . Жизнь в стиле кайдзен основан на анализе, поэтому и на этом этапе нужно составить список, записав все полезное, что было сделано для достижения цели. После этого внесите новые действия, которые помогут быстрее и качественнее выполнить задачу.
3. Чистота . Удалите все, что может мешать на пути к успеху. Наведите порядок в доме, в делах и мыслях.
4. Стандартизация . Для закрепления первых трех пунктов нужно составить список дел и четко ему следовать.
5. Дисциплина . Стратегия уже разработана, поэтому нужно закрепить знания и начинать действовать, не забывая совершенствоваться.

Кайдзен – книги

Если заинтересовала эта тема и хочется подробнее разобраться со всех тонкостях кайдзен, тогда можно почитать такую литературу:

1. «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний » М. Имаи. Книга является неким руководством для тех, кто хочет усовершенствовать организацию и сделать работу более эффективной. В ней подробно описаны все принципы японской философии.
2. «Управление заводом в стиле кайдзен » А. Гринин. В книге можно прочитать, как японский кайдзен можно применить в условиях России. Она направлена на использование разных концепций для повышения эффективности работы предприятия.
3. «Путь кайзен » Р. Маурер. В книге представлено практическое руководство по применению японской философии в обычной жизни. Автор описывает семь шагов, как можно добиться успеха в любом деле.

29.04.2010

Кайдзен - японская производственная философия, впервые примененная автогигантом Toyota и направленная на непрерывное улучшение всех процессов в компании. Улучшить – значит, в первую очередь, отказаться от всего лишнего и неэффективного, что есть в работе. Кайдзен можно применять на любом уровне: начиная с оптимальной организации рабочих мест в офисе и на производстве и заканчивая выстраиванием продуманной системы стратегических целей бизнеса. Об опыте применения японских идей в одной из крупнейших российских компаний рассказывает Павел Белкин, начальник департамента финансового и экономического планирования «РусГидро».

Расскажите немного о вашем опыте работы в «РусГидро» и о том, как компания пришла к идее внедрения философии Кайдзен.

В структуре «РусГидро» я работаю с 2001 года. До перехода в московский офис работал на Саяно-Шушенской ГЭС – на позиции начальника планово-экономического отдела. После создания «РусГидро» меня пригласили на должность заместителя начальника финансового департамента, позднее я стал руководителем этого отдела.

Прежде чем говорить о том, как мы пришли к философии Кайдзен и бережливого производства, надо, наверное, сказать несколько слов об особенностях бизнеса компании, поскольку именно они подтолкнули нас к поиску новых методов повышения эффективности. «РусГидро» – компания, регулируемая государством, и регулирующие органы постоянно предъявляли требования по сокращению издержек, так как до 2008 года тариф формировался по формуле «затраты плюс». С 2008 года компания перешла на метод индексирования при формировании тарифа, но задача снижения издержек осталась приоритетной. То есть, мы постоянно искали пути возможного сокращения затрат, и эта задача традиционно относилась к сфере компетенций финансового департамента.

Надо сказать, что различные программы по сокращению издержек в гидрогенерации вырабатывались еще в РАО «ЕЭС» начиная с 2005 года, и обычно эти программы заканчивались простым урезанием бюджетов затрат, сокращением численности персонала. В какой-то момент стало понятно, что такой «хирургический» подход исчерпал свои возможности, и надо искать другие инструменты управления, которые позволили бы компании не только снизить затраты, но и повлиять на эффективность компании – добиться повышения производительности, улучшить качество предоставляемых услуг. Кроме того, в наш адрес нередко звучали упреки в неэффективном управлении активами: мол, государство – не самый эффективный собственник, и частные компании куда активнее осваивают современные технологии управления. В качестве примера эффективного управления приводили, в частности, опыт алюминиевой промышленности, где «Русал» добилась впечатляющих результатов именно за счет внедрения методов Кайдзен.

Методы Кайдзен применяются в разных отраслях – от производства до сферы услуг. Проводился ли анализ существующего опыта?

Да, мы проанализировали различные методики повышения эффективности, в том числе и те, которые используются в зарубежных энергетических компаниях, и выяснили, что Кайдзен достаточно широко применяется во многих отраслях промышленности и приводит к положительным результатам. Что касается энергетического сектора, то Кайдзен с 2006 года внедряется в компании EON, есть также пример применения в российской энергетике – не так давно проект по внедрению этой философии стартовал в «Росатоме».

Внимательнее присмотревшись к Кайдзену, мы поняли, что это как раз та философия, которая рассчитана на повышение эффективности всех внутренних процессов компании. Причем результат достижим без значительных инвестиционных затрат, что также было немаловажным фактором: свободные инвестиционные ресурсы компании ограничены, поскольку «РусГидро» реализует множество финансовоемких проектов – строительство новых станций, техническое перевооружение действующих мощностей и т.д.

Были и сомнения, которые касались в первую очередь того, возможно ли применение японской методики на российской почве. В основе Кайдзен лежит совершенно другой менталитет, складывавшийся столетиями и принципиально отличающийся от российского. Под вопросом была и применимость методов Кайдзен в гидроэнергетике. Проекты в EON и «Росатоме», конечно, были мотивирующим примером, однако в этих компаниях Кайдзен только начинает применяться, и о каких-то серьезных результатах говорить пока рано.

С чего начался проект внедрения методов Кайдзен в «РусГидро»?

Поскольку уровень неопределенности был высок, мы приняли решение запустить пилотный проект – опробовать некоторые инструменты Кайдзен на Саратовской ГЭС, а заодно – в подразделениях исполнительного аппарата «РусГидро». В качестве консультантов в этих проектах участвовала компания «Центр Оргпром» – одна из лидирующих компаний в области внедрения методов Кайдзен и бережливого производства, имеющая опыт сотрудничества с такими крупными предприятиями, как «КАМАЗ», «Русал», «Корпорация «Иркут» и ВСМПО-АВИСМА. Еще до начала пилотных проектов специалисты «Центр Оргпрома» на протяжении недели работали с небольшой группой технического персонала Саратовской ГЭС – учили сотрудников станции выявлять и анализировать существующие неэффективные процессы, искать пути устранения выявленных проблем. За одну эту неделю родилось 49 предложений по способам повышения эффективности, и все они касались узкого участка работ: на станции часто выходил из строя один из узлов оборудования, и сотрудники ГЭС сосредоточились на том, как понизить частоту возникновения неполадок и повысить эффективность ремонтных работ. Оценочный экономический эффект от применения полученных предложений оценивался в 3 миллиона рублей в год. Думаю, это очень неплохой результат для одной недели точечного применения Кайдзен. Кроме того, директор станции и главный инженер, первоначально воспринимавшие новую философию без особого оптимизма, поменяли свое мнение о Кайдзене – после одной недели эксперимента они пришли к выводу, что идеи бережливого производства, безусловно, дадут положительный эффект.

Интересно, что под эффектом директор и инженер понимали разные вещи. Директор увидел положительный эффект в том, что у людей повысилась мотивация, которая у рядового сотрудника многоуровневого крупного предприятия, как правило, невелика. Главный инженер оценил другой аспект Кайдзена – возможность получить и систематизировать действенные предложения по повышению эффективности, увеличить надежность оборудования, избежать лишних ремонтов и стандартизировать технические процессы.

Итоги этого «десанта» были представлены руководству «РусГидро». Кроме того, консультантами был проведен однодневный семинар, целью которого было ознакомить топ-менеджмент «РусГидро» с основами философии Кайдзен. Только после этого было принято решение о начале более масштабных пилотных проектов. По результатам эксперимента предполагалось оценить, стоит ли распространять методы Кайдзен на все станции, входящие в структуру «Русгидро».

Расскажите о пилотных проектах: в чем была их цель, какие навыки получили сотрудники Саратовской ГЭС?

Пилотный проект на Саратовской ГЭС длился 9 месяцев, и был разделен на несколько подпроектов, охватывавших процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. Всего было выбрано три процесса, которые предстояло усовершенствовать методами Кайдзен: совмещение работ по обслуживанию ЩКА (щеточно-контактных аппаратов) с другими работами по ТО, перераспределение работ по договорам технического обслуживания и ремонта с последующей разработкой регламента взаимодействия с подрядчиком, создание комплексной службы сервиса.

Ежемесячно на протяжении двух недель проходило обучение, проводились семинары, затем следовал этап практического применения методов Кайдзен. На протяжении 9 месяцев изучались многие инструменты этой системы, начиная с навыков целеполагания. Разворот целей – один из основных элементов Кайдзен, предполагающий создание такой системы целей, которая связывает задачи рядового сотрудника со стратегическими целями всей компании. Сначала формулировались общие цели филиала, затем – цели функциональных департаментов станции, далее детализация доходила до уровня подразделения и отдельных его сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что он делает, и как это влияет на результаты деятельности всей компании. Этот принцип касается и высшего руководства станции – вовлеченность топ-менеджмента в проект является необходимым условием успеха. Процесс применения навыков бережливого производства на Саратовской ГЭС «буксовал» до тех пор, пока директор станции не начал активно участвовать в тренингах.

Участники проекта под руководством консультантов изучали существующие проблемы, виды потерь, пути анализа и устранения неэффективностей. Методы Кайдзен позволяют составить точную карту для любого внутреннего процесса компании, выявить и устранить существующие недостатки, избавиться от действий, не создающих ценности ни для компании, ни для конечного потребителя. Собственно на этом – на устранении потерь и была сосредоточена вся команда проекта. Обучение коснулось руководителей и ключевых сотрудников технических подразделений станции, всего в проекте участвовало около 20 человек, работающих на ГЭС. Кроме того, на добровольных условиях мы задействовали в тренингах и сотрудников компаний-подрядчиков, выполняющих ремонтные работы на Саратовской ГЭС.

Насколько легко участники проекта воспринимали идеи японской философии эффективности?

Поначалу люди относятся к этому, как и к любой инициативе руководства: надо – значит, надо. Все рассчитывают на то, что вот сейчас консультанты расскажут нам, что делать, мы сделаем, отчитаемся и пойдем работать дальше. Но потом выясняется, что консультанты не говорят, что делать, а только дают методы, с помощью которых можно повысить эффективность на всех уровнях, но применять эти методы нужно самостоятельно: самим формулировать цели различных уровней, самим находить неоптимально организованные процессы, самим решать, как их оптимизировать. Кайдзен – это, в первую очередь, ломка сознания. Выделить какой-то определенный момент, когда начинает меняться сознание сотрудника, невозможно – это происходит постепенно, медленно, с преодолением инертности мышления. По собственному опыту могу сказать, что со временем я начал как бы «автоматически» замечать неэффективности в своей работе и работе своих подчиненных, и это начало приносить дискомфорт, подталкивать к улучшениям.

После того, как пилотные проекты на Саратовской ГЭС и в исполнительном аппарате «РусГидро» был завершены, сотрудники, непосредственно участвовавшие в обучении, стали самостоятельными агентами изменений – по сути, мы сами теперь превратились в тренеров, распространяющих идеи Кайдзен. Конечно, должна быть и система материальной мотивации – необходимо выстроить систему поощрений для сотрудников, представляющих свои предложения по улучшению деятельности компании. На Саратовской ГЭС такой механизм мотивации действует уже сейчас.

Расскажите подробнее о том, как происходило обучение методам Кайдзен в исполнительном аппарате «РусГидро».

В исполнительном аппарате экспериментальной площадкой стал, как нетрудно догадаться, финансовый отдел. В качестве отдельного процесса, который мы старались улучшить на уровне исполнительного аппарата «РусГидро», было выбрано договорное обслуживание организации. Создав так называемую карту процесса, мы увидели, что при заключении договоров некоторые функции дублируются на различных этапах, от каких-то действий можно в принципе отказаться, сократив тем самым время согласования договоров. В итоге процесс заключения договоров был усовершенствован и занимает меньше времени, не говоря уже о том, что специалистов финансового отдела удалось освободить от лишней рутинной работы за счет устранения дублирования функций.

Кроме того, каждый сотрудник нашел в своей работе локальную точку применения методов Кайдзен. Так, одной из сотрудниц бухгалтерии удалось оптимизировать процесс закрытия отчетного периода. Причем оптимизация коснулась не только внутренней кухни бухгалтерии – в ИТ-отдел были представлены четкие предложения по изменению учетной системы. Теперь закрытие периодов требует меньшего числа проверок, заметно сократилось число ошибок. Если раньше в период закрытия бухгалтер нередко оставался на работе до полуночи, то теперь авральный режим ушел в прошлое – работа в эти сроки мало отличается от работы по нормальному графику.

Отдельно хочу упомянуть систему «5С», позволяющую рационально организовать рабочее место и на производстве, и в офисе. Это пять простых шагов: сортировать, создавать свои места для всего необходимого, содержать в чистоте, стандартизировать, соблюдать стандарт и совершенствовать его. При кажущейся простоте опыт применения «5С» оказался довольно болезненным. Даже если сотрудник думал, что его рабочее место организовано рационально, то при первом же рассмотрении оказывалось, что на столе или в шкафу с инструментами полно лишних предметов.

Обучение системе «5С» начиналось с пятнадцатиминутной вводной о том, как и что делать. В качестве примеров консультанты демонстрировали фотографии рабочих мест «до» и «после» применения пяти шагов, о которых я упомянул. В состоянии «до» рабочее место бухгалтера выглядело как заваленный бумагами стол, в состоянии «после» – всего несколько документов на столе, все четко организовано. А дальше группа под руководством тренера идет на рабочее место и пытается оценить все предметы по степени их необходимости: то, что используется каждый день, оказывается в зоне быстрого доступа, раз в неделю – отправляется в ящик стола, раз в месяц – на полку. Если документ используется реже, чем раз в месяц, то его надо отправить в архив. Следующий шаг – обязательная визуализация «идеального» состояния рабочего места. В офисе мы просто фотографировали рабочие столы и дальше старались поддерживать именно такой порядок.

Применение принципа 5S дало быстрый и измеримый результат: если раньше на поиск нужного документа уходило больше 10 минут, то теперь – меньше минуты. Кроме того, мы из двух комнат выгребли две огромных коробки разной канцелярии – можно было еще полгода работать на этих запасах, не заказывая новых карандашей и ручек, еще каких-то предметов.

То же самое происходило на Саратовской ГЭС, только вместо документов там были инструменты, запасные части и т.д. Визуализация на производстве заключалась в том, что инструменты обводили контурами – всегда ясно, какого инструмента не хватает, что лежит не на своем месте. Один из подрядчиков, участвовавших в саратовском проекте, рассказал, что когда начали применять «5С», удалось на 70% сократить количество инвентаря ремонтного рабочего. Проще говоря, семь гаечных ключей из десяти – это либо совсем ненужный инструмент, либо запасной, либо сломанный, но все равно лежащий на рабочем месте.

Какова дальнейшая судьба Кайдзен в «РусГидро»?

Результаты пилотных проектов были представлены правлению компанию. Оценивался и денежный эффект и другие количественные параметры. Правление приняло принципиальное решение о том, что следует разработать программу распространения методов Кайдзен на всех станциях «РусГидро». Эта программа была готова к лету 2009 года и предполагала внедрение основ бережливого производства еще на пяти станциях «РусГидро», на нескольких ремонтных предприятиях, а с 2010 года планировалось применять освоенные методики на одной из строящихся ГЭС. Дело в том, что опыт применения Кайдзен в строительстве дает ошеломляющие результаты – есть статистически подтвержденные данные о том, что срок строительства в некоторых случаях удается сократить на треть. Для гидроэнергетики, где станции строятся не один год, такое сокращение сроков дало бы огромный экономический эффект. К сожалению, пока эти планы остаются нереализованными: после инцидента на Саяно-Шушенской ГЭС все усилия компании сосредоточены на устранении последствий той аварии, произошла смена руководства, и новый менеджмент пока занят анализом хозяйственной деятельности «РусГидро». Распространение идей Кайдзен приостановлено, но думаю, что после решения наиболее насущных проблем, новый менеджмент «РусГидро» вернется к проекту.

Александр Зубанов