Вторая статья из Цикла статей о внутренней социальной политике компании. Первый текст можно почитать здесь: . Четыре отличия отдела кадров от отдела управления персоналом, как может быть устроен кадровый блок в компании (варианты). Какое место в структуре должен занимать «социальщик»?

Новикова Марина Львовна , бизнес-консультант и карьерный коуч. Сайт: www.ipmru.ru . Образование: экономист, МВА «Управление персоналом», стажировки: Германия, Швейцария, Франция. Опыт работы: руководитель подразделения оплаты труда, руководитель подразделения социальной политики (Группа «ИСТ ЛАЙН»), заместитель председателя ППО ОАО «РЖД» (более 1млн работников), советник генерального директора (АНК «Корпоративный университет ОАО «РЖД»), коуч.

Проработав более 10 лет на руководящих должностях и занимаясь вопросами мотивации персонала, я могу сказать, что великое заблуждение руководителей компаний заключается в том, что они рассматривают социальную политику только в части расходования денежных средств на персонал, тогда как именно она может стать якорем, удерживающим на плаву «корабль» высокой производительности труда. Именно поэтому появилась методика: «Интегрирование индивидуального социального пакета и методик оплаты труда компании с целью экономии ФОТ без снижения производительности труда», которая является основой мотивационной политики.

В этой статье хотелось бы сказать вот о чем: существует устойчивый стереотип по профессии кадровик и руководитель кадрового подразделения. Стереотип называется - «делать им там нечего и знать особо ничего не надо». Именно поэтому кадровый блок часто возглавляет не специалист с образованием экономиста, юриста, в области управления персоналом и с опытом работы в кадровой области, а знакомый директора или тот, кому скоро на пенсию, при этом это может быть бывший военный, главный инженер, специалист по оплате труда и т.д. Естественным образом работа данного кадрового подразделения оставляет желать лучшего, а директор - после посещения трудовой инспекцией и наложения соответствующих штрафных санкций - только убеждается, что кадровики не очень, скажем, умные специалисты.

Вы можете возмутиться и сказать, что в России развивается направление HR, и многие директора на позицию руководителя кадрового подразделения ставят как раз работников, имеющих необходимое образование. Но это и будет первое отличие службы управления персонала от отдела кадров. Итак:

Первое отличие - руководитель кадрового подразделения имеет опыт работы в области управления персонала, хорошо владеет вопросами формирования бюджетных средств и управления ими.

Второе отличие - функционал подразделения.

В отделе кадров, как правило, это кадровый документооборот, приём и увольнение, еще часто сюда включают охрану труда. В отделе управления персоналом Вы так же найдете психологов, мотиваторов, тренеров, социальщиков и, как не странно, «завуалированных экономистов», занимающихся планированием бюджета.

Третье отличие - отношение к персоналу.

Отдел кадров может смотреть на весь персонал компании с позиции «чего Вы здесь забыли». Думаю, каждый читатель в своей жизни сталкивался с таким отношением. Отдел управления персоналом не может себе этого позволить. Здесь присутствует закалка «Макдональдса»: что бы ни случилось - всегда с улыбкой и «свободная касса!» ;)

Четвертое отличие - режим работы.

В отделе кадров после официального окончания рабочего дня никого не найдешь. В службе управления персоналом, как показывает практика, в этот момент отсутствует только персонал, оказывающий услуги по приему - увольнению и ведению кадрового документооборота. Остальные еще минимум час занимаются своими делами.

Тем не менее, хочу заметить, что если ваше кадровое подразделение сидит после восьми часов вечера и работает, то - или они ничем не занимаются в рабочее время, или у них не хватает персонала. Это один из тревожных звоночков руководителю!!! Необходимо обратить внимание на работу подразделения!!!

Вот так вышеприведенные отличия выглядят в таблице:

Отдел кадров	Отдел управления персоналом
Руководитель не имеет профильного образования и опыта работы в области управления персоналом (или опыт менее 3 лет).	Руководитель имеет одно или несколько высших образований в области экономики, управления персоналом, юриспруденции (чаще всего cпециализируется на трудовом праве), а также соответствующий опыт работы в области управления персоналом (опыт более 5 лет).
Функционал: кадровый документооборот, функции приема и увольнения, охрана труда.	Функционал: обучение, развитие, адаптация, кадровый резерв, расстановка персонала, кадровый документооборот, оплата труда, предоставление льгот и гарантий на профессиональном уровне, бюджетирование кадровых и социальных статей затрат, проведение психологической оценки и т.д.
Отношение к персоналу по принципу «чего Вы здесь забыли, или - мне всё равно, я просто делаю свою работу!»	Отношение к персоналу: «Вы нам нужны».
Режим работы: «в 17-30 - все пошли вон, до завтра, в 17-45 - мы уже одеты, в 18-00 - на старт, внимание, марш. Жизнь - жди меня, я иду!»	Режим работы: «в 18-00, конечно, мы закончим все сегодня, в 18-30 - подведем итоги дня, в 19-00 - «Прощай, работа! Здравствуй, жизнь!»

Основной функционал отдела управления персоналом:

Кадровый блок (прием, увольнение, ведение учета персонала, движение персонала, кадровое делопроизводство, обучение, повышение квалификации, расстановка персонала, кадровый резерв).

Социальный блок (поддержка персонала, адаптация, удержание).

Мотивационный блок (штатное расписание, оплата труда, разработка мотивационных методик, бюджетирование кадровой и социальной деятельности).

Психологический блок (оценка персонала).

В отделе управления персоналом всегда найдется место социальному блоку и мотивационному блоку. Замечу сразу, во избежание вопросов и возмущения тех, кто занимается оплатой труда в экономическом блоке. На момент написания данной статьи (возможно, опытный «оплатник» в будущем сможет меня переубедить и доказать обратное) автор искренне уверен, что подразделение оплаты труда должно находиться в кадровом блоке, со всеми вытекающими последствиями, а именно - функциями планирования, анализом расходования, управлением в целом фондом оплаты труда.

Специалист по оплате труда проводит методическую работу по разработке методик оплаты труда, планирует фонд оплаты труда, пользуется финансовым анализом, предоставленным финансовой службой, и проводит индивидуальное планирование выплат заработной платы. (На основании разработанных методик по оплате труда, утвержденного штатного расписания и табелей финансовый блок проводит начисление заработной платы. Кому будет предоставлена такая честь - финансистам или бухгалтерам, решает руководитель. В крупных организациях функция делится, в средних и мелких ведется бухгалтером).

Специалист по социальной работе разрабатывает локально-нормативные акты в части нематериальной и материальной мотивации персонала, понимая при этом, что такое бюджет организации, владея навыками его планирования и учета (поэтому грамотных специалистов так мало) и может отвечать по статьям выплат социального характера. Разрабатывая льготы, специалист по социальной работе работает в тесной связке с кадровым блоком и блоком оплаты труда. Предоставляемые льготы и гарантии должны основываться на стратегии развития предприятия, значении должностей для компании, кадровом резерве, методиках оплаты труда.

Учитывая вышеизложенное, «оплатников» и «социальщиков» можно соединить в один мотивационный блок, что, собственно, и нашло свое отражение в приведенных ниже блок-схемах по построению кадрового блока.

Варианты структур:

Предпочтительнее первый вариант, т.к. при такой схеме руководитель подразделения HR владеет полной информацией по кадровому блоку, а точнее сказать - по блоку персонала.

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом:

• o отдел кадров;
• o кадровая служба;
• o управление кадров;
• o департамент управления персоналом;
• o управление человеческими ресурсами;
• o кадровый центр и т.д.

Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Главная цель данной службы - управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направления работы службы персонала. В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, т.е. совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление решает текущие задачи кадровой службы, не зависящие от направления деятельности предприятия и отличающиеся достаточным разнообразием.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией. Служба управления персоналом - это совокупность функциональных подсистем (структурных подразделений), призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. В эту службу входят запятые в сфере управления руководители, специалисты, исполнители. К важным направлениям деятельности службы управления персоналом относятся:

• 1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;
• 2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;
• 3) гибкость организации труда;
• 4) делегирование ответственности сверху вниз;
• 5) партнерские отношения между участниками производства;
• 6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Цель - это идеальный мысленный образ результата деятельности. По мнению В. В. Лукашевича, цель управления персоналом отражает желаемое состояние службы управления персоналом и должна соответствовать ряду требований:

• o быть нагруженной, но выполнимой, достижимой;
• o не противоречить объективным законам развития природы и общества;
• o быть согласованной по срокам, ресурсам и исполнителям;
• o обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития;
• o определяться однозначно и быть понятной исполнителям.

Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом экономисты выделяют производственные, коммерческие, экономические, социальные и научно-технические цели. Производственная цель заключается в обеспечении установленного объема продукции и оказании услуг надлежащего качества. Коммерческая цель призвана обеспечивать реализацию продукции и услуг в заданные сроки. В рамках экономической цели предусматривают получение прибыли от реализации товаров или услуг заданного объема и качества. Научно-техническая цель состоит в обеспечении заданного научно-технического уровня товаров и услуг, в постоянном повышении производительности труда на основании новых технологий.

Всякая управленческая деятельность может быть представлена на предприятии как система управления людьми и их трудовой деятельностью. В основе любого управления согласно теории менеджмента лежат пять функций - планирование, организация, координация, мотивация и контроль, которые находят свое отражение в классическом наборе функций по управлению персоналом. Для достижения социальной цели организации необходима реализация функций службы управления персоналом. Социальная цель подразумевает обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В настоящее время под функциями кадровой службы подразумевают конкретные виды управленческой деятельности, формирующие циклический процесс управления персоналом.

Выделяют несколько классификаций кадровых функций в зависимости от различных критериев:

• o от направленности работы:
  • - социальная функция - отражается в обеспечении занятости,
  • - нормативная функция - выражается в соблюдении трудового законодательства,
  • - воспитательная функция - заключается в методах стимулирования сотрудников,
  • - информационно-аналитическая функция - отражается в информационном обеспечении процесса управления,
  • - контрольная функция - позволяет регулировать процессы управления персоналом внутри организации, а также производить мониторинг рынка труда;
• o от направленности кадровой службы:
• - административная функция - разработка и принятие основных нормативных актов организации,
• - функция делопроизводства - введение кадрового делопроизводства,
• - функция трудоустройства - рекрутинг, адаптация сотрудника к рабочему месту,
• - функция развития - повышение, подготовка и переподготовка кадров, управление карьерой сотрудников,
• - функция лояльности - поддержание и стабилизация персонала, решение социальных вопросов,
• - функция, отвечающая за управление дисциплиной, условиями труда и техники безопасности.

Среди современных функций выделяют:

• o определение потребности в персонале - планирование качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в персонале, планирование количественной потребности в персонале;
• o обеспечение персоналом - получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала, его деловая оценка;
• o развитие персонала - планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения;
• o использование персонала - определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала;
• o мотивация результатов труда и поведения персонала - управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места;
• o правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом - правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

К инновационным кадровым функциям относятся:

• o определение общих принципов кадровой политики организации;
• o решение задач кадрового планирования;
• o мониторинг рынка труда;
• o определение потребности в персонале на перспективу;
• o разработка профиля должности, определение требований к будущим работникам;
• o совершенствование системы подбора персонала и диагностики профессиональной пригодности;
• o организация адаптации персонала;
• o разработка локальных нормативных актов, определяющих трудовые отношения;
• o планирование мероприятий по обучению персонала, работа с кадровым резервом;
• o организация развития персонала, планирование деловой карьеры;
• o совершенствование системы мотивации персонала в процессе трудовой деятельности;
• o проведение исследований в области стимулирования персонала;
• o организация работы по формированию и развитию организационной культуры предприятия;
• o планирование мероприятий по урегулированию конфликтов и трудовых споров в организации;
• o оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом.

В некоторых организациях зона ответственности службы управления персоналом расширяется, к основным добавляются следующие специфические функции:

• o отслеживание и изучение рынка труда;
• o контроль за развитием рынка кадровых технологий;
• o сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;
• o анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;
• o доведение стратегических показателей до сотрудников;
• o контроль за численностью персонала.

На практике принято выделять не общие функции службы управления персоналом, а функциональные обязанности структурных подразделений предприятия. Содержание труда каждого специалиста, занимающегося управлением персонала, зависит от конкретного рабочего места или должности, которые он занимает, их экономической роли в общем производственном процессе и организационной структуре. Чем полнее определены функции каждого рабочего места или должности на предприятии, тем точнее можно установить круг обязанностей и содержание труда каждой категории работников.

Функции службы управления персоналом во многом определяют се организационную структуру, т.е. структуру организации, в которой элементами служат подразделения или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения. Также на процесс разработки функциональной структуры организации влияет размер организации, специфика и направленность деятельности, разделение труда организации, особенности выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так, на малых предприятиях указанные функции выполняет один специалист, реже специализированный отдел. В средних организациях цели кадровой политики организации реализует служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (отдел кадров, отдел подбора персонала, отдел стимулирования и социальной защиты). В крупных организациях с широкими финансовыми возможностями за каждую функцию отвечает конкретный специалист или небольшой отдел.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА

Служба персонала , или кадровая служба , - специализированное подразделение (совокупность специализированных подразделений) организации, осуществляющее функции по управлению персоналом в организации. В зависимости от размеров предприятия, его организационной структуры, продолжительности существования, политики организации место кадровой службы в системе управления предприятием, а также конкретный набор выполняемых этой службой функций могут существенно различаться.

В общем виде к функциям службы персонала можно отнести следующие:

• поиск персонала, оценка и отбор персонала, адаптация персонала;
• прием на работу, увольнение, учет кадров, поощрения и взыскания;
• организация труда на предприятии;
• обучение и развитие персонала, оценка работы персонала;
• мотивация персонала;
• планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование кадрового резерва;
• поддержание здорового климата в коллективе, участие в урегулировании конфликтов в коллективе, психологическая поддержка;
• формирование (участие в формировании) кадровой политики организации в соответствии с единой политикой организации, общими принципами управления в компании и ее целями.

В небольших организациях, как правило, бывает достаточно одного сотрудника, чьи основные функции связаны с управлением персоналом организации. Обычно такой сотрудник осуществляет поиск и подбор персонала, а также документальное оформление кадровых процедур (прием, увольнение и т.д.). В более крупных организациях для осуществления функций по управлению персоналом создается отдельное подразделение (отдел), который может по-разному наименоваться (отдел кадров , служба персонала и т.д.). Возглавляет такое подразделение его руководитель - начальник отдела кадров , руководитель службы персонала . Функции по подбору персонала и учету кадров в такой организации, как правило, распределены между специалистами: подбор персонала осуществляет менеджер по подбору персонала , рекрутер , а учет кадров ведет инспектор отдела кадров .

В крупных организациях с большим штатом сотрудников и множеством подразделений такого распределения должностных обязанностей в области управления персоналом недостаточно. Здесь необходимо осуществлять не только подбор персонала, но и планирование потребностей в персоне на будущее, формирование кадрового резерва, оценку работы сотрудников, контроль их деятельности, управление продвижением сотрудников по карьерной лестнице. Зачастую здесь бывает необходимо выработать единую кадровую политику компании, в соответствии с которой будут формироваться принципы работы всех кадровых служб. В таких организациях общее руководство деятельностью кадровых служб осуществляет директор по персоналу , которому подчиняются руководители кадровых подразделений, осуществляющих подбор персонала, учет кадров и другие функции по управлению персоналом.

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20-30-х годах XX в. Они выполняли работу, связанную с ведением документооборота, разбором конфликтов, присутствием в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались руководством предприятия. Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы управления персоналом или человеческими ресурсами.

Службы управления персоналом являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству предприятия и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

В настоящее время произошли существенные изменения в деятельности кадровых служб:
переход от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;
оказание помощи линейному руководству;
профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в ней роли технических исполнителей;
участие в формировании и реализации политики социального партнерства;
работа по всестороннему развитию персонала;
распространение идей маркетинга.

Во многих случаях на крупных предприятиях службы управления персоналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персоналом (HR-директор). Линейный менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников, советника по проблемам отношений между работниками, координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации.

Должность «директор по управлению персоналом» появилась в лексиконе российских управленцев в начале 1990-х годов после появления на нашем рынке большого количества западных компаний. Функции директора по управлению персоналом в современных условиях значительно отличаются от привычных функций начальника отдела кадров, т.е. он входит в руководство предприятия (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития предприятия, вносит предложения по оптимизации организационной структуры предприятия, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.

Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общей организационной структуры.

Рассмотрим основные направления деятельности подразделений службы управления персоналом предприятия исходя из представленной структуры:
1) отдел планирования трудовых ресурсов осуществляет:
определение потребностей в кадрах на определенный промежуток времени;
оценку будущих потребностей в рабочей силе;
оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;
разработку плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы;
2) отдел кадров осуществляет следующие виды деятельности:
проведение набора и отбора персонала;
ввод в должность новых работников;
организацию прохождения службы и планирование карьеры;
разработку правил, процедур кадровой работы;
проведение оценки деятельности;
собеседование с увольняемыми сотрудниками;
3) отдел организации заработной платы осуществляет:
анализ должностных обязанностей;
классификацию работ и их тарификацию;
разработку системы оплаты труда и премирования;
пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты;
4) отдел профессионального обучения и переподготовки осуществляет:
организацию и контроль производственного обучения, включающего инструктаж работников;
формирование учебных материалов;
заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;
ведение учета и статистики по программам обучения;
5) отдел трудовыхотношений осуществляет;
участие в разработке коллективных соглашений;
проведение работы по жалобам и разбору споров;
содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками;
6) отдел социального развития осуществляет создание социальной инфраструктуры предприятия:
коллективное добровольное страхование;
предоставление социальных льгот;
пенсионное обеспечение;
выплату компенсаций при увольнениях;
организацию питания и отдыха работников;
7) отдел безопасности труда и медицинской помощи осуществляет:
разработку стандартов безопасности;
экспертизу товаров, оборудования на соответствие стандар=там безопасности;
проведение расследований несчастных случаев;
оказание медицинской помощи, консультирование;
информирование персонала в области безопасности труда;
8) отдел маркетинга персонала осуществляет:
изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;
исследование рынка труда;
выбор источников подготовки и переподготовки кадров;
обследование состояния морально-психологического климата на предприятии.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАМЧАТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Курсовая работа

Основные цели, задачи и функции службы управления персоналом

Петропавловск-Камчатский

Введение

1. Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом

2. Технология управления персоналом

2.1 Наем, отбор и прием персонала

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

В настоящее время наблюдается тенденция к осознанию важности эффективного управления персоналом и активное создание новых организационных структур служб УП, в связи с этим исследование целей, задач, функций и структуры службы УП является актуальным.

Цель данной работы - рассмотреть цели и задачи деятельности службы управления предприятием.

Для достижения поставленной цели, определены такие задачи :

1) Рассмотреть цели и задачи службы по управлению персоналом;

2) Представить функции службы управления персоналом в организации;

3) Проанализировать правовое обеспечение системы управления персоналом;

4) Рассмотреть принципы найма, приема и отбора персонала;

5) Представить профессиональный состав службы управления персоналом.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность службы по управлению персоналом. Предметом - цели, задачи, функции и структура службы по управлению персоналом.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы : анализ литературы, финансовый анализ, анкетирование, качественный и количественный анализ данных.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике.

Теоретико-методологической базой исследования для курсовой работы послужили законы, нормативные акты и документы, работы таких авторов, как: Вольгин А.П., Матирко В.И., Травин В.В., Дятлов В.А. А также интернет-ресурсы, такие как: http://socioline.ru, Allan Shade Homepage, http://orel.rsl.ru/ и др.

Структура курсовой работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников, который насчитывает 26 наименований.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Цели и задачи службы по управлению персоналом

Трудовая деятельность человека объектом систематических научных исследований стала сравнительно недавно, с первых работ американского инженера Ф.У. Тейлора . Формирование наук о труде и персонале протекало в результате использования достижений экономической теории, математики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права, технологии, организации производства, а также на основе эмпирических данных.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма «Нэшнл кэш реджистер» создала у себя отдел найма, а фирма «Плимптон пресс» в 1910 г. - отдел кадров .

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики .

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Все цели системы управления персоналом можно разделить на 4 вида или блока:

1. Экономические (получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг).

2. Научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствование технологии).

3. Производственно-коммерческие (производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью)

4. Социальные (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

В условиях рыночной экономики генеральной целью правомерно рассматривать экономическую цель (рис. 1.1.).

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы УП является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

Рис. 1.1 Цели системы управления персоналом

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели - получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников .

Система целей является основой определения функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Главная задача службы управления - обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

§ способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

§ мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

§ свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

1.2 Функции службы управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру .

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

Обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

Оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами .

В таблице 1.1. приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Таблица 1. Функции и задачи службы управления персоналом

Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

служба управление персонал

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

· определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

· разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

· аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

· разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

· планирование кадрового резерва и карьеры работников;

· исследования по выявлению мотивации работников к труду;

· развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

· исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

· анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы УП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы .

1) Планирование трудовых ресурсов - что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющегося персонального состава),

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу),

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании.

2) Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3) Отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения.

Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

6) Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того чтобы программы обучения были эффективны нужно создать службу УП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая - оценка персонала при приеме на работу, вторая - оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб УП).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы УП - разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала - для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности с большей или меньшей ответственностью,

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы УП занимаются планированием карьеры работников) .

1.3 Правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

Правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

Защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

Соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

Разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

Подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам .

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

a) акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

b) акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются: руководителем организации; руководителем и сотрудниками кадровой службы; юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

1) Трудовой кодекс РФ;

2) Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

3) Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

4) Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

5) и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

2. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Наем, отбор и прием персонала

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом .

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы .

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

2.2 Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации .

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели:

формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

* установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

* определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы:

* возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

* состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации .

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

* равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

* использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

* обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

* обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников .

Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

3. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СОСТАВ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ: подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочнику специалист по кадрам должен знать: законодательные и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается .

Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

· иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

· опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;

· хорошее знание Трудового кодекса;

· владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

· навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

· участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR -отдел). Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR -менеджер общего профиля. Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR -отдела. Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации. Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам. От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер. Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам. В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

3.2 Современные особенности работы с персоналом предприятий

К основным направлениям по управлению кадрами относятся: подбор, селекция, расстановка, инструктаж. Кроме того, эта функция развития карьеры: планирование профессионального роста и обучения, контроль дисциплины, обоснованность вознаграждений, обеспечение здоровья и безопасности, перемещение, понижение в должности, увольнение. К функции трудовых отношений причисляют ведение переговоров, рассмотрение жалоб, решение трудовых споров .

Перестройка деятельности кадровых служб в условиях перехода к рыночной экономике должна осуществляться в следующих основных направлениях:

Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала, на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до забот о ветеранах труда;

Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать прямые договора с учебными заведениями. Весьма актуальной в связи с этим становится проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в различных отраслях, что требует от кадровых служб совершенствования, планирования подготовки кадров;

Важнейшим направлением реализации кадровой службы является планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

Кадровые службы призваны активизировать свою деятельность по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

На качественно новую ступень поднимается роль кадровых служб в обеспечении социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

Необходимо перейти от преимущественно административно-бумажных методов управления к демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров, обеспечить широкую гласность в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения отбора и выдвижения перспективных работников, что потребует от их сотрудников умение применять методы психологического тестирования, социологические методы по изучению общественного мнения.

Реализация новых функций кадровых служб невозможна без укрепления их квалифицированными специалистами, повышения их авторитета, в связи с чем становится весьма актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, переподготовки и повышения квалификации организаторов (менеджеров) кадровой работы;

Требует полного обновления научно-методическое обеспечение кадровой работы, а также ее материально-техническая и информационная база.

В структуре отдела (управления) кадров, в зависимости от численности работающих и стоящих задач, могут создаваться различные сектора, бюро, группы. В состав отдела кадров могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты.

Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационными справочниками должностей служащих и утвержденными руководителем предприятия (организации) или структурного подразделения. При больших объемах за работником закрепляются определенные виды работ (прием на работу, увольнение с работы, оформление пенсий). При распределении работ (операций) между исполнителями следует учитывать их квалификацию, опыт и деловые качества, что должно способствовать приобретению необходимых навыков и ускорению выполнения заданий работников .

Современная производственная организация с точки зрения системного подхода представляет собой сложную социотехническую систему, в которой выделяются технико-технологическая, организационно-экономическая и социально-психологическая подсистемы. Анализ деятельности различных предприятий позволяет выделить организационно-функциональное «ядро», осуществляющее деятельность по оптимизации социально-психологической подсистемы производственной организации. В данное «ядро» вкладываются основные направления деятельности таких функциональных подразделений как нынешние отделы кадров, отделы подготовки кадров, организации и оплаты труда, службы социального развития, что предполагает объединение их в единую службу по управлению человеческим фактором на производстве.

Организационной основой единой кадровой службы выступает интеграция функций по управлению организацией труда, подбором и расстановкой кадров, их подготовкой и повышением квалификации, социальным развитием коллектива, что определяется общей социально-психологической направленностью данных подразделений. Следовательно, только единая кадровая служба может и должна взять на себя весь комплекс задач, связанных с оценкой, подбором, расстановкой, воспитанием и рациональным использованием каждого работника. Однако следует отметить, что до сих пор вопросами техники, технологии, снабжения производства занимаются примерно 95 % работников, а работой с людьми, кадрами - менее 5 % .

В настоящее время назрела острая необходимость реорганизации механизма управления социально-психологической подсистемой производственной организации. Такая реорганизация должна осуществляться в направлении интеграции функций управления персоналом.

Сегодня на предприятиях сложилась ситуация, при которой руководство единым процессом кадровой работы осуществляют сразу несколько подразделений - отдел кадров, подчиненный заместителю руководителя по кадрам; отдел подготовки кадров, подчиненный главному инженеру; служба социального развития, подчиненная, как правило, непосредственно руководителю организации; отдел труда и зарплаты, подчиненный главному экономисту или заместителю руководителя по экономике. Поэтому представляется целесообразным сведение существующих ныне отделов организации труда и заработной платы, подготовки кадров, социального развития в единую кадровую службу под началом руководителя (директора) по человеческим ресурсам.

...

Подобные документы

Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Функционирование службы управления персоналом. Системы управления персоналом. Структура и функции службы управления персоналом. Соотношение линейных и функциональных полномочий. Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления.

реферат , добавлен 04.06.2008


Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010


Функции, задачи и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Совершенствование процедуры подбора персонала на предприятии на примере на примере ОАО "МПОВТ".

курсовая работа , добавлен 11.03.2015


Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.

реферат , добавлен 05.12.2003


Место, цели, задачи и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации. Анализ сложившихся в ЗАО "Тандер" технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации.

дипломная работа , добавлен 11.01.2016


Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2010


Общие и частные принципы управления персоналом. Формирование системы методов, являющейся важнейшим элементом системы управления персоналом. Критерии классификации методов управления персоналом. Основные функции управления персоналом таможенной службы.

презентация , добавлен 02.09.2015


Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.

контрольная работа , добавлен 27.11.2011


Теоретические основы формирования и концепция современного менеджмента управления персоналом. Система, функции, структурная организация службы управления персоналом в организации. Эффективность работы сотрудников, разработка программы развития персонала.