Жизненный цикл работника. Жизненный Цикл: Организации, Подразделения, Работника. Этап профессиональной стагнации

29.02.2024

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант

2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.

3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели:
Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,
Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.
Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,
Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,
Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).
Факторы, зависящие от работника:
Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией.
Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций – от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника (рис. 11.2.1).

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Рис. 11.2.1. Модель жизненного цикла работника

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем, анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации, заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред– и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

национальная культура и нравственное воспитание;

социальная инициатива и трудовая мотивация;

профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

социальное обеспечение и благотворительность;

общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой (см. рис. 11.2.1). Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

Управление ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ РАБОТНИКА – методика управления развитием работника, которая позволяет в результате системного воздействия на него изменить уровень его « профессиональной зрелости. Методика применяется для построения карьерограммы, Уникальность методики заключается в возможности ее применения, как со стороны организации (и в этом случае речь идет о системе управления жизненным циклом), так и для личного построения карьерограммы работником. При этом ее можно использовать как для построения внутриорганизационной и (или) профессиональной карьеры, а также инструмент вертикального или горизонтального перемещения

Профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;

Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях: Вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.

Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса , частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое жизненный цикл сотрудника?

Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).

Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем жизненный цикл

Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.

Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).

На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге , следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).

И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.

Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.

Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника . Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.

И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам

Я адресую данную статью Собственникам, Руководителям и Лидерам проектов1 развития людей в их бизнесе с тем, чтобы Управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.

Работая со многими Компаниями, я как Консультант по развитию бизнеса частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю, самые разные подходы в этой области, как-то, развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани и праздники преподносятся, как элемент развития и сплочения коллектива, порой единственный. И прочие, прочие мероприятия.

Что здесь не так?

А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник в другом. В итоге развитие людей в Компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе, по причине пустой траты времени и денег.

В тех же случаях, когда у Клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника.

В результате такой работы появляется простая схема, а Руководителю, для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри Компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.

Что такое Жизненный цикл сотрудника?

Любой Бизнес – живой организм. И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя – лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис 1).

Вглядываясь в жизненный цикл Компаний, проанализировав ситуацию за ряд лет, можно понять на какой «стадии жизни» находится любой Бизнес2 и что за этим последует.

Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.

Но что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?

Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри Компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.

Систематизируем Жизненный цикл

Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании.

Для предания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.

Первый шаг это построение диаграммы Время – Знания и Навыки.

Вначале рисуется сама кривая жизни, затем, по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис 2) .

На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей - уровней, вполне достаточно 4-х., хотя один из моих клиентов использует 6, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям Руководителя, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3).

На третьем шаге следует каждому уровню придать соответствующие базовые компетенции (см. Приложение 1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности (рис 4).

Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу – всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной – двух компетенций для каждого уровня.

Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис 4). И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того, как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис 5).

Оценка выставляется работнику в конце периода, на основе его фактических результатов, непосредственным Руководителем, в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и Руководитель плюс Внутренний клиент, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия.

Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? ответ – да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, Компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.

Небольшое пояснение по Внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой Компании сплетена из множества процессов. И внутри Компании, так же как и на рынке существуют поставщики и клиенты. Так вот Внутренний клиент это Руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела Снабжения Внутренним клиентом является Производство).

Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, Компания получает возможность отслеживать динамику его роста, наравне с результативностью работника.

Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку – многие Руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух – трех месяцев. В таких случаях, между ростом результативности и ростом компетенций невидно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергает положительный рост сотрудника.

Примерно та же ответственность у Внутреннего клиента, выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, вполне может быть и Внешним.

Как это работает?

Есть у меня Клиент – средняя по размерам производственная Компания, занятая в отрасли электроэнергетики. Собственник, хорошо продвинутый человек в вопросах развития персонала. На сотрудников смотрит как на людей, а не как на ресурс.

Предпосылками проекта была разнонаправленность и разрозненность целей сотрудников. В Компании существовали бюджеты и KPI, были выделены проекты развития, персонал, недостатка в тренингах не испытывал. Но был один нюанс - все перечисленные цели не имели «точки сборки», получалось, что финансовые показатели жили своей жизнью, проекты развития своей, а сотрудники развивались по своим программам, коих у большинства просто не было. А главное в этой ситуации – низкая результативность сотрудников.

В начале 2012 года, мы с Собственником, договорились о проекте актуализации3 системы целеполагания. В рамках проекта предполагалось проработать ключевые показатели – KPI, текущие задачи и оценки навыков и знаний работника. Предполагалось не только проработать цели, но и объединить KPI, задачи и оценки каждого сотрудника в один профиль. Понятно, что профилей должно быть столько, сколько и людей в Компании.

Проект стартовал. Вначале мы выделили процессы и проработали KPI. Рассмотрели проекты развития и определили задачи. А когда осознали, какими навыками и знаниями должен обладать сотрудник стали замечать, что компетенции величина «непостоянная» и растут они вместе с ростом человека в Компании – имеют, так сказать, жизненный цикл. Результат этой смекалки привел нас к связке «этапов большого пути» с компетенциями, которыми должен обладать каждый работник. Как мы это сделали, и каковы результаты читайте и смотрите ниже.

Формат имеет значение

Само по себе построение системы целеполагания вполне «технологичный» и последовательный процесс. Но ожидать, что при наличии воли Руководства все примут проект на ура, значит завышать ожидания от скорого окончания проекта. А поспешишь, как известно, улыбок не оберешься. В таких случаях нужен формат, максимально вовлекающий людей в работу. Я давно использую в своей практике формат «Внутреннего рынка», т.е. создаю рынок внутри Компании, где появляется Клиент, Поставщик и продукт, который обменивается на деньги или другие эквиваленты. Но, все по порядку.

Во-первых, создание рынка началось с поиска Заказчика и Исполнителей. Заказчиком выступил Собственник Компании, а Исполнителями временная рабочая группа. «Клиент» сформулировал свой заказ – поставить на технологическую основу развитие работника, создать «уровни зрелости» - жизненные циклы, от приема на работу до полной самореализации человека.

Во-вторых, сформировали рабочую группу – Исполнителей заказа, из ключевых сотрудников Компании, куда вошли все основные Руководители подразделений. Всего, в группе оказалось восемь человек.

В-третьих, установили правила работы: первое правило – работа по времени (ограничили по времени «срок исполнения заказа». всего на работу отвели не более трех часов); второе правило – «продукт» создаваемый группой нужно было «продать», а не впарить; третье правило, Заказчик имел право отправить на доработку предложенной группой продукт, до тех пор, пока он его не устроит.

И работа пошла. Первый результат появился спустя час – было определено количество «этапов жизни» - уровней зрелости работника. Их получилось – 6 (рис. 6).

Обратите внимание, в названиях этапов – уровней нет привычных «возрастных» имен типа детства, взросления и т.д., вместо этого в них отражен характер выполняемой работы, а комментарии каждого этапа адресуют читателя к понимаю сути работы.

С набором компетенций пришлось попотеть, этим мы занялись во втором часу, результат таков: на первом уровне компетенций оказалось – 3, на втором – 3, на третьем – 7, на четвертом – 6. на пятом и шестом по 1-ой (рис. 7).

Затем группа приступила к созданию шкалы, которая должна использоваться любым Руководителем для оценки своих сотрудников по уровням зрелости. Такая линейка необходима для ухода от субъективизма Руководителя, который может выставить оценки по своему хотению, что как вы понимаете, рождает симпатии и антипатии, и часто не граничит с реальной результативностью человека. В итоге, шкала приобрела вид линейки от 1 до 5, где оценка 3 соответствовала ожиданиям Руководителя, а оценки 2 или 1 выставлялись за явное несоответствие компетенциям. Тоже, но со знаком плюс относится к оценкам 4 и 5, которые выставляются за демонстрацию работником роста знаний и навыков, причем любой отклонение от стандарта необходимо прокомментировать, а не просто отделаться выставлением оценки. Для иллюстрации на рисунке 8 представлена шкала оценок по первому уровню зрелости.

Поработав всего три часа рабочего времени, жизненные циклы сотрудников были определены и согласованы всеми ключевыми персонами Компании, и что немало важно, утверждены Заказчиком – Собственником. Вопросов – что это такое и что с этим делать? не было ни кого. На следующем шаге предстояло связать текущую деятельность с оценками работника.

Нас посчитали!

Выше я уже отмечал, что понимание и созерцание жизненных циклов работников, мало, что нам дает, если мы не связываем компетенции человека с его результатом. Наша Цель здесь – сфокусировать человека на ключевых навыках и знаниях, которые помогут ему увеличить результативность при выполнении текущих задач. Иначе говоря, оценка без результата – просто потеря времени и сил. При этом, если растет результативность, есть основание оценить сотрудника на «хорошо» или «отлично», а это «хорошо» есть основание двигать работника на следующий уровень зрелости.

На момент разработки жизненного цикла у каждого сотрудника Компании уже были определены ключевые показатели (KPI) и текущие задачи. Поэтому разработанные на сессии компетенции легко связались с функционалом работника, оставалось только накопить опыт в оценке сотрудников и разобрать сложные и нестандартные ситуации.

Была ли связь оценок с оплатой труда? да такая связь установлена. Оценка – 3 позволяет иметь сотруднику «запланированный» рубль, оценка 1 или 2 снижает оплату труда, а оценка 4 или 5 увеличивает доход работника. Не буду вдаваться в подробности, каким образом это происходит, скажу только, что арифметики эта простая.

И опыт сын ошибок трудных…

Любой продукт, попадающий на рынок, не остается в первозданном виде, а постоянно улучшается. Так произошло и с уровнями зрелости – продуктом труда ключевых сотрудников Компании. Все его улучшения основывались на устранении возникающих проблем в ходе оценки развития сотрудников.

С момента начала проекта и до появления списка проблем прошло три месяца. В течение этого периода накопился целый букет вопросов и многих «а что если» и Клиент попросил поддержки. В итоге появилась договоренность провести несколько двухчасовых встреч с Руководителями подразделений, целью которых стал разбор сложных случаев и нестандартных ситуаций.

Первая проблема – как правильно оценивать сотрудника?

Для разрешения возникших вопросов мы использовали формат мозгового штурма, при котором были озвучены все без исключения проблемы, связанные с оценкой компетенций, а список проблем был выстроен по приоритетам. Здесь я пою оду групповой мудрости – в результате ра·оты возникла простая, но понятная каждому «технология» оценки сотрудника (рис. 9).

Рассказывает Руководитель юридического отдела

Я оцениваю у сотрудника все задачи по всем компетенция первого уровня. Кроме того, при оценке его работы меня интересует помимо базовых и профессиональные компетенции человека. Я принимаю во внимание орфографию, точность применения законодательных норм, аккуратность и бережное отношение с документами. С точки зрения роста сотрудника, для меня имеет значение его интерес к самостоятельной работе. Точкой принятия решения о переводе подчиненного на следующий уровень будет выполнение им одной из «контрольных задач», если говорить о конкретном сотруднике, то это задача – самостоятельная разработка договоров.

Вторая проблема – что делать с «формальными» оценками?

Выше я упоминал об управленческой проблеме – формальные оценки, они возникают тогда, когда Руководитель фактически отписывается, выставляя сотруднику «нормальную» оценку. Мой клиент не стал исключением, Руководители по факту стали выставлять всем «норму» - 3 и забывать про рост и развитие своих подчиненных.

Соломку подстели в двух местах: во-первых, ввели KPI – Управление персоналом, через который происходит контроль результативности подчиненных; во-вторых, наложили «вето» на оценки без комментариев. Теперь «невнимание» к результатам и развитию сотрудников влияет на результат и доход Руководителя.

Третья проблема – каков срок жизни каждого уровня?

К сожалению вначале проекта длительность сроков каждого уровня не была столь очевидна и выпала из поля зрения, а сейчас отсутствие сроков стало явно заметно и жизненные циклы получились «резиновые», в итоге движения по уровням зрелости не происходит. Стимулировать рост сотрудников – задача ближайшего будущего, над чем сейчас и работаем.

Результаты

В результате поиска «точки сборки» удалось согласовать и соединить разные типы целей Компании, а именно количественные KPI, качественные цели – задачи сотрудников и цели развитии людей и получилось вот что:

1. Результативность сотрудников растет, в среднем на 5% ежемесячно.

2. В первые три месяца экономия ФОТа на 10% ежемесячно. Это происходит за счет введения принципа – оплата только за результат.

3. Окупаемость проекта (оплата Консультанта) – 2 месяца. Остальные 10 месяцев можно считать приростом рентабельности проекта (если считаем в годовых).

Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненного цикла

1 многие могут предположить, что Лидерами проектов развития людей должны являться Менеджеры по персоналу, Я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных Руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее Наставником или Тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами Управленца.

pastuh34.ru