АвтоВАЗ (AvtoVAZ) - это крупнейшая российская автомобилестроительная компания

история возникновения ОАО "АвтоВАЗ", модельный ряд, организационная структура, собственники и руководство, виды деятельности, организация рабочего процесса на заводе, модели 2015-2016 года, экспорт, показатели деятельности,лидеры продаж,планы, новости

АвтоВАЗ - это, определение

АвтоВАЗ - это российская автомобилестроительная , крупнейший производитель в и Восточной . Контроль над компанией принадлежит альянсу Renault-Nissan. Полное официальное название - открытое «АвтоВАЗ». Входит в состав госкорпорации "Ростех".

АвтоВАЗ - это Автомобильный Волжский Автомобильный Завод.

АвтоВАЗ - автогигант, равного которому нет не только в России, но и в мире: единый комплекс со около 150 тысяч человек, занятый, помимо собственно сборки автомобилей, их разработкой и производством комплектующих.

АвтоВАЗ - эталон отечественного автомобилестроения.

АвтоВАЗ - это крупнейший автопроизводитель в Российской Федерации, компания, которая которая активно работает в 46 мира.

АвтоВАЗ - самый крупный российский автопроизводитель, находящийся в затяжном .

АвтоВАЗ - это отечественный автопроизводитель, детища которого колесят по дорогам многих стран и городов мира.

История возникновения ОАО "АвтоВАЗ"

1966-1991 гг.

20 июля 1966 года, после анализа 54 различных строительных площадок, ЦК КПСС и Советским правительством было принято решение о строительстве нового крупного автомобильного завода в городе Тольятти. Подготовка технического проекта была поручена итальянскому автомобильному «Fiat». 15 августа 1966 года в Москве глава ФИАТа Джанни Аньелли подписал с министром СССР Александром Тарасовым по созданию автозавода в городе Тольятти с полным производственным циклом. По контракту на этот же Концерн возлагалось технологическое оснащение завода, обучение .

3 января 1967 года ЦК ВЛКСМ объявил строительство Волжского автозавода Всесоюзной ударной комсомольской стройкой. Тысячи людей, в основном молодёжь, направились в Тольятти на стройку автогиганта. Уже 21 января 1967 года был вынут первый кубометр земли под строительство первого цеха завода - корпуса вспомогательных цехов (КВЦ).

С 1969 года начали формироваться трудовые коллективы завода, в большинстве это были люди, строившие завод. Продолжился монтаж производственного оборудования, произведённого на 844 отечественных заводах, 900 заводах социалистического содружества, Англии, и других стран.

1 марта 1970 года первые 10 кузовов будущих автомобилей выдал цех сварки, а 19 апреля 1970 года с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули», по конструкции в основном повторявших итальянскую модель «FIAT-124», но собранных почти полностью из локализованных комплектующих. Интересно, что 15 апреля 1970 года Волжский автомобильный завод посетил Генри Форд-младший. 28 октября 1970 года в Москву был отправлен первый эшелон с автомобилями «Жигули». Таким образом, при расчётном сроке строительства в 6 лет, завод был пущен в эксплуатацию на 3 года раньше, что позволило СССР сэкономить более 1 .

24 марта 1971 года Государственная комиссия приняла в эксплуатацию первую очередь Волжского автозавода, которая будет выпускать 220 тысяч автомобилей в год. 16 июля 1971 года был выпущен 100-тысячный автомобиль с маркой «ВАЗ». 10 января 1972 года Государственной комиссией подписан акт о приёмке в эксплуатацию второй очереди Волжского автозавода мощностью 220 тысяч автомобилей в год. Официально завод был принят Государственной комиссией с оценкой «отлично» 22 декабря 1973 года - после миллионного автомобиля; указом президиума ВС СССР Волжский автомобильный завод был награждён орденом Трудового Красного Знамени. За архитектуру комплекса Волжского автомобильного завода в 1977 году была вручена Государственная СССР в области литературы, искусства и архитектуры.

В сентябре 2009 года руководством компании было объявлено о массовом сокращении персонала: до конца 2009 года будет сокращено 27,6 тыс. работников из 100 тысяч. По словам представителей «АвтоВАЗа», это будет одной из мер на пути к недопущению банкротства крупнейшей российской автомобилестроительной компании. Впрочем, уже в начале октября стало известно, что в Правительстве Российской Федерации было согласовано увольнение только 5 тыс. человек, а первый вице-премьер Правительства Игорь Шувалов заявил: «Никаких увольнений и сокращений на предприятии не планируется. Это все вранье». В итоге, почти 22,5 тысячи работников компании были уволены в 2009 году, из них: 11,5 тысяч - оформили пенсию и 2,3 тысячи - досрочную . Оформление такой «массовой» досрочной пенсии явилось беспрецедентным для России явлением.

Приезд Шувалова в Тольятти - выпуск программы "Вести"

В то же время, в октябре 2009 года Министерство и торговли Российской в письме в аппарат правительства заявило, что в нынешнем виде «АвтоВАЗ» фактически является нежизнеспособным, находясь в предбанкротном состоянии (по расчётам министерства, на начало 2010 года долг завода будет составлять 76,3 млрд руб.). По мнению Минпромторга и председателя Сергея Степашина, дальнейшая государственная поддержка предприятия нецелесообразна, а спасти ситуацию в Тольятти можно лишь сократив до 50 тыс. сотрудников «АвтоВАЗа» и потратив средства, которые предполагается выделить «АвтоВАЗу», на стабилизацию в Самарской области.

Сергей Степашин, глава Счетной палаты РФ

В ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «АвтоВАЗе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), а также оставить производство своих автомашин класса ultra low (возможно, на базе «Калины»). В ноябре 2009 года российское Правительство заявило о готовности оказать «АвтоВАЗу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 миллиард - это невозвратные долги, ещё 12 млрд. руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых . Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АвтоВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АвтоВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.

После 2010 г.

10 марта 2010 года совет директоров «АвтоВАЗа» одобрил до 2020 года, по которому планируется рост производства автомобилей до 1,2 млн штук в год к концу 2010-х годов, а также инвестиции в предприятие за 2010-2020 годы в размере до 3 миллиард .

26 августа 2010 года президент «АвтоВАЗа» Игорь Комаров сообщил, что «АвтоВАЗ» за январь-июль 2010 года составила 24 миллиона рублей по РСБУ против убытка за аналогичный период 2009 года.

Интерес к покупке контрольного пакета «АвтоВАЗа» компания Renault проявила только в 2010 г., предварительные переговоры прошли в сентябре.

Предварительное соглашение о получении над «АвтоВАЗом» было подписано в мае 2012 г. (тогда же «Ростех» продлил срок погашения льготных кредитов, выданных «АвтоВАЗу» до 2032 г.).

12 декабря 2012 года альянс Renault-Nissan и госкорпорация «Ростех» подписали окончательное соглашение о создании СП Alliance Rostec Auto BV (оно было зарегистрировано в ), через которое альянс получил контрольный пакет акций АвтоВАЗа к середине 2014 года. По соглашению, Renault и «Ростех» внесли в СП свои пакеты акций АвтоВАЗа (28,98% и 25% соответственно). Затем альянс в несколько этапов вложил в СП $742 млн, из которых $366 млн пришлось на Renault и $376 млн на Nissan. К 2014 году СП выкупил 20,14% акций АвтоВАЗа у «Тройки Диалог». В результате к июню 2014 года доля Renault в СП составила 50,1%, а Nissan - 17,03%.

Доля альянса в СП составила 67,13%, остальное получил «Ростех». После выкупа акций у «Тройки Диалог» эффективная доля альянса в завода составила 50,01%, доля «Ростех» - 24,5%.

На конец 2013 года Alliance Rostec Auto BV владел 76,25 % акций ОАО «АвтоВАЗ».

В январе 2014 года объявлено об очередном значительном сокращении персонала предприятия: согласно приказу нормативная численность руководителей, специалистов и служащих будет снижена на 2,5 тысячи штатных единиц, а снижение численности рабочих будет на 5 тысяч штатных единиц. Согласно ежеквартальному отчету компании, на 1 января 2014 года на заводе работают более 67 тысяч человек.

Мэр Тольятти говорит о сокращении персонала АвтоВАЗа

23 января 2014 года компания сообщила, что собирается уволить 7,5 тысяч работников с следующим возмещением: уволившиеся в феврале получат по пять среднемесячных (составляет около 20 тысяч рублей), в марте - по четыре зарплаты, в апреле - по три. Предложение о выплате компенсаций действует только эти три месяца.

"Вести" о сокращении штата АвтоВАЗа

В июне 2014 года альянс Renault-Nissan получил контроль более чем над 50 % акций компании, доля «Ростеха» снизилась до 24,5 %.

Структура собственности

По данным на конец июня 2014 года, свыше 50 % акций компании контролировалось альянсом Renault-Nissan, российской госкорпорации «Ростех» принадлежало 24,5 %. Формально 81,447 % обыкновенных и 47 % «АвтоВАЗа» принадлежало нидерландской компании Alliance Rostec Auto BV, которая, в свою очередь, на 67,13 % принадлежала Renault-Nissan, а на 32,87 % - «Ростеху».

Руководство

В настоящее время председатель совета директоров компании - Карлос Гон (переизбран по итогам годового собрания акционеров 26.06.2014). Карлос также является главой «Альянса Renault-Nissan»; Бу Инге Андерсон - президент ОАО «АВТОВАЗ».

В разное время руководителями автозавода были:

1966-1975 - Поляков, Виктор Николаевич, генеральный директор;

1975-1982 - Житков, Анатолий Анатольевич, генеральный директор;

1982-1988 - Исаков, Валентин Иванович, генеральный директор;

1988-1996 - Каданников, Владимир Васильевич, генеральный директор;

1996-2002 - Николаев, Алексей Васильевич, президент-генеральный директор;

2002-2005 - Вильчик, Виталий Андреевич, президент-генеральный директор;

2005-2006 - Есиповский, Игорь Эдуардович, президент-генеральный директор;

2006-2007 - Артяков, Владимир Владимирович, президент-генеральный директор;

2007-2009 - Алёшин, Борис Сергеевич, президент-генеральный директор;

2009-2013 - Комаров, Игорь Анатольевич, президент-генеральный директор;

С 2013 - Бу Инге Андерсон, президент-генеральный директор.

29 декабря 2000 года в здании заводоуправления ОАО «АвтоВАЗ» открылась галерея портретов генеральных директоров «АвтоВАЗ» с момента его основания.

Карлос Гон - родился 9 марта 1954 в городе Порту-Велью, . По происхождению - ливанец-христианин. В 1974 окончил химический факультет Политехнической Школы (Париж), а в 1978 - Высшую горную школу (Париж).

С 1978 работал в компании Michelin, возглавлял бразильское и североамериканское подразделения компании, занимал должность гендиректора по производству легковых шин и шин для лёгких грузовиков. С декабря 1996 - исполнительный вице-президент Renault. В июне 1999 года переведён в Nissan на должность директора по производству, затем стал президентом компании (июнь 2000) и генеральным директором (июнь 2001). За время работы в Nissan получил прозвище «Убийца расходов», так как осуществленная им программа по жёсткому сокращению позволила вывести компанию из глубокого кризиса. С 29 апреля 2005 также занимает должности президента и гендиректора Renault.

C 28 июня 2012 года, заместитель председателя совета директоров ОАО АВТОВАЗ. С июня 2013 избран председателем совета директоров ОАО «АВТОВАЗ».

Бу Инге Андерсон - генеральный директор АвтоВАЗа.

Бу Андерcсон (Bo I. Andersson) родился 16 октября 1955 года в , в городе Фалькенберг. Женился в 1991 году, его супругу зовут Мод. Воспитывает двоих дочерей - Фелицию и Леонору. Андерссон имеет американское и шведское , но живет в России - в Нижнем Новгороде.

Окончил Военную Академию Швеции, получил степень бакалавра делового администрирования Стокгольмского Университета, освоил программу высшего Гарвардского университета.

1987 год - пришел работать в General Motors как менеджер Saab;

1990 год - стал вице-президентом Saab по закупкам;

1993 год - перешел из Saab в GM на пост исполнительного директора по международным закупкам электротехники;

1994 год - назначен исполнительным директором по закупкам химической продукции;

1997 год - стал вице-президентом по закупкам европейского отделения GM;

2009 год - стал президентом "Группы ГАЗ". Андерссона пригласил владелец ГАЗа Олег Дерипаска.

Награды :

2010 год - "Лучший руководитель" в российской автомобильной промышленности на международном автомобильном форуме ;

2011 год - лучший руководитель автомобильной Европы в номинации "Развивающиеся рынки" на Eurostars Awards;

2012 год - награда "За выдающиеся достижения" журнала Automotive Supply Chain за восстановление финансового положения "Группы ГАЗ" после кризиса.

За все достижения в бизнесе в 2012 году Андерcсона назвали почетным Королевства Швеции. А в этом году - он первым из иностранцев получил звание почетного гражданина Нижнего Новгорода за в экономику региона, Горьковского автозавода и укрепление статуса города.

Деятельность ОАО "АВТОВАЗ"

Основные показатели

Предприятие ориентировано на , где является абсолютным лидером по продажам, и на страны . В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году - 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тыс. готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на . В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.

В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe». Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц. В результате заводом было произведено 810,5 тыс. автомобилей, а продажи в Российской Федерации составили 622,1 тыс. авто. компании по составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году - 187,6 млрд. руб.), чистый убыток - 24,66 миллиард руб. (в 2007 году - чистая 3,7 млрд руб.).

В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тыс. автомобилей. В итоге «АвтоВАЗ» изготовил 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта - 34756 автомобилей всех семейств LADA). Помимо этого, выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года - из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз - уже на весь август - по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.

В 2010 году компания выпустила 545,5 тыс. автомобилей, увеличив объём производства по сравнению с 2009 годом на 85 %. В России было продано 517,1 тыс. автомобилей LADA (а учётом экспорта - 557,8 тыс. авто). По сравнению с 2009 годом реализация LADA в Российской Федерации выросла на 48 %. Этому росту способствовала государственная программа утилизации вышедших из эксплуатации транспортных средств. Владельцы старых автомобилей активно сдавали их на переработку, получая на приобретение новой машины. Самыми продаваемыми моделями в этот год LADA 2105 и LADA 2107-136 тыс. автомобилей. Второй показатель оказался у LADA Priora - 125,5 тыс. машин. Продажи LADA Kalina составили 108,9 тыс. автомобилей. В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд. рублей, во II квартале чистая по РСБУ составила 1 миллиард рублей. Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.

С 2011 года, после приобретения ООО «ОАГ», «АвтоВАЗ» начал учитывать в своих производственных продукцию Ижевского автозавода, который стал дочерней площадкой компании. В этом году обоими предприятиями выпущено 593,3 тысячи автомобилей. Продажи завода по сравнению с прошлым годом возросли на 10,6 % - до 578,3 тыс. авто (с учетом экспорта - до 634,3 тыс. авто). В том же году АВТОВАЗ подготовил производство и начал выпуск новой модели - седана LADA Granta.

В 2012 году «АвтоВАЗ» и Ижевский автозавод выпустили 587,6 тысячи автомобилей. По мнению экспертов, сокращение производства автомобилей LADA было вполне закономерно и ожидаемо и связано в первую очередь с тем, что компания проводила смену модельного ряда. Также снижение было отчасти обусловлено прекращением программ государственной поддержки, в частности, программы утилизации автомобилей. Продажи на российском в этом году составили 537,6 тыс. авто, а с учетом экспорта 608,2 тыс. В апреле 2012 года на «АвтоВАЗе» начался выпуск универсалов LADA Largus - автомобилей, созданных на платформе В0, предоставленной Альянсом Renault-Nissan.

По итогам 2013 года предприятием и его площадкой в Ижевске было выпущено 516,3 тысячи автомобилей. В этом периоде завод показал спад продаж и производства. По мнению экспертов, «продажам не способствовала общая экономическая ситуация в стране и пессимистичные макроэкономики. Это ограничивало желание в приобретении дорогостоящих товаров». Общее количество проданных автомобилей в Российской Федерации за этот период - 456,3 тыс. машин, а включая экспорт - 534,9 тыс. автомобилей LADA. В том же году АВТОВАЗ продолжил модернизацию мощностей и обновление модельного ряда, начав выпуск автомобилей LADA Kalina нового поколения.

Основные производства

На начало второго полугодия 2014 г. в состав производственных бизнес-единиц ОАО «АвтоВАЗ» входят сборочно-кузовные производства LADA Priora, LADA Кalina, LADA 4х4, производство автомобилей на платформе Альянса (B0), опытно-промышленное производство.

В состав автокомпонентных производств вошли механосборочное (в том числе подразделения по сборке двигателей, шасси и коробок передач), металлургическое, прессовое, энергетическое производство и производство .

Каждый автомобиль, выпущенный на автозаводе, проходит обкатку на автомобильном треке, представляющем собой две кольцевые трассы и отдельные участки с испытательным покрытием.

В 1966 по 1991 в состав «Волжского по производству легковых автомобилей» входили 5 (пять) производств:

Белебеевский завод Автонормаль;

Димитровградский автоагрегатный завод;

Скопинский автоагрегатный завод;

АвтоВАЗагрегат;

ТЭЦ Волжского автозавода.

После развала СССР, в результате , все предприятия стали акционерными обществами и перешли к разным собственникам. В настоящее время указанные заводы продолжают поставлять свою продукцию как на ОАО «АвтоВАЗ», так и на другие автозаводы Российской Федерации.

«АвтоВАЗ» совместно с «General Motors» и Европейским Реконструкции и Развития принял участие в создании совместного предприятия «GM-AvtoVAZ». Совместное производство началось с денежной эмиссии внедорожника Chevrolet Niva («Шевроле Нива»).

Управление главного конструктора

Управление главного конструктора - структурное подразделение Волжского автозавода (в настоящее время - генерального департамента развития ОАО «АВТОВАЗ»), функцией которого является конструирование автомобилей.

История управления главного конструктора

1 октября 1966 года главным конструктором Волжского автозавода был назначен В. С. Соловьёв, который возглавил Отдел главного конструктора.

В декабре 1966 года конструкторы ОГК начали в Москве работу в одной из комнат Минавтопрома на Кузнецком мосту.

В июне 1968 года администрация и конструкторские службы ОГК переехали в новое здание дирекции на ул. Белорусской 16 (Тольятти).

В апреле 1969 года на площадке завода началось строительство Инженерного центра.

В марте 1971 года ОГК был преобразован в Управление главного конструктора.

В 1989 году управление главного конструктора вошло в состав Научно-технического центра АВТОВАЗа.

Руководители:

1966−1975 - Соловьёв, Владимир Сергеевич;

1976−1998 - Мирзоев, Георгий Константинович;

1998−2003 - Прусов, Пётр Михайлович;

2003−2006 - Губа, Владимир Иванович;

2006−2010 - Шмелёв, Евгений Николаевич;

2010− н. в. - Курдюк, Сергей Аскольдович.

Интересные факты:

18 апреля 1974 года в соответствии с приказом министра автомобильной промышленности СССР А. М. Тарасова на ВАЗе издан приказ генерального директора № 134 о создании в составе управления главного конструктора (за пределами штатного расписания) специального конструкторского бюро по роторно-поршневым двигателям (СКБ РПД) для автомобилей и мотоциклов. Руководителем бюро был назначен Поспелов, Борис Сидорович. Это было первое в СССР подразделение, занимавшееся исследованиями и производством роторно-поршневых двигателей для автомобилей. В 1990-х годах, в Научно-техническом центре ВАЗа были созданы двигатели ВАЗ-416, ВАЗ-426, ВАЗ-526.

Пётр Михайлович Прусов - единственный советский и российский автоконструктор, в честь которого на Аллее технической славы в г. Флинт (США) в 2010 году была установлена именная Звезда

Управление организации производства

Управление организации производства - структурное подразделение Волжского автозавода (с 1994 года - Дирекция информационных систем ОАО «АВТОВАЗ»), функцией которого является управление производством предприятия на основе информационных технологий и АСУ.

В состав управления входили средства вычислительной техники, терминальные устройства, телефонная станция, линии связи и типография. В 2010 году типография была выделена в отдельное предприятие - ООО «Двор печатный АвтоВАЗ».

История управления организации производства

В 1966 году в штатном расписании строящегося Волжского автозавода был утвержден Отдел организации производства (ООП), возглавил который Виктор Александрович Миронов.

В 1968 году в здании заводоуправления на ул. Белорусской, 16 - был организован первый вычислительный центр (ВЦ) ВАЗа, где были установлены ЭВМ «Минск-22». Первым начальником ВЦ стал Юрий Петрович Крат.

В 1969 году на базе ЭВМ GE-115, закупленной заводом и установленной в Турине (Италия), был организован «Центр-Пилот», где работали специалисты ООП над созданием исполнительного проекта «АСУ-ВАЗ».

В 1970 году на территории кузнечного пироизводства ВАЗа был создан временный вычислительный центр на базе ЭВМ GE-115 и GE-425.

В 1971 году отдел был преобразован в Управление организации производства (УОП).

В 1972 году был принят в эксплуатацию электронно-вычислительный центр (ЭВЦ) ВАЗа. К 1974 году основными ЭВМ вычислительного центра были GE-115, GE-130, GE-425 компаний Honeywell и General Electric. В этом же году на завод поступили первые отечественные ЭВМ «ЕС-1020».

В июне 1976 года был создан первый локальный вычислительный центр (ЛВЦ) на территории корпуса вспомогательных цехов. К концу 1977 года таких ЛВЦ на ВАЗе было уже пять.

13 мая 1977 года государственная комиссия под руководством заместителя М. Е. Раковского подписала акт о приёме в эксплуатацию автоматизированной системы управления Волжским автомобильным заводом - «АСУ-ВАЗ» в составе 15 подсистем.

В 1978 году збыли запущены в эксплуатацию новые отечественные ЭВМ «ЕС-1033» и началась установка мини-ЭВМ серии СМ ЭВМ. В 1982 году на заводе были установлены ЭВМ «ЕС-1055».

В 1992 году Сберегательным и Волжским автомобильным заводом (силами специалистов УОП) был реализован первый зарплатный проект в России В январе этого же года был запущен в работу первый на заводе и в городе Тольятти узел сети «Релком» с доменом vaz.togliatti.su.

В 1994 году управление было преобразовано в Дирекцию информационных систем (ДИС).

В 1995 году заводская АТС была переведена на цифровую технологию - установлена телефонная станция Meridian фирмы Northern Telecom на 15000 номеров, а в 1996 году «АВТОВАЗ» получил № 5247 на оказание услуг местной телефонной связи.

В 1997 году возле ЭВЦ была установлена спутниковая антенна с целью организации связи с компанией «Комстар» (Москва) для передачи голоса и данных. Позже по этому каналу был организован канал для доступа в Интернет.

На январь 2005 года корпоративная сеть ОАО «АВТОВАЗ» содержала 10 тысяч рабочих мест, более 150 серверов, 800 телекоммуникационных узлов и 400 километров оптоволоконных линий.

В декабре 2012 года состоялось празднование 45-летия УОП-ДИС, где была представлена книга А. Е. Степанова «Дело. Люди. Метаморфозы», посвященная истории этого подразделения ОАО «АВТОВАЗ».

Руководители:

1967−1976 - Миронов, Виктор Александрович;

1976−1986 - Перевалов, Юрий Николаевич;

1976−2004 - Тихонов, Владимир Иванович;

2004−2012 - Катьянов, Юрий Витальевич;

2012−2013 - Филатов, Станислав Борисович;

2013−н. в. - Реут, Александр Игоревич.

Интересные факты

«АвтоВАЗ» стал первым предприятием в СССР, на котором в ноябре 1982 года с помощью логической бомбы в компьютерной программе (автор - Уртембаев, программист УОП), был остановлен сборочный конвейер.

В 1988 году УОП «АВТОВАЗ» были разработаны и запущены в производство персональные ЭВМ «Альфа-1М», которые с помощью специалистов управления были установлены в школах Автозаводского района Тольятти.

Модельная линейка АвтоВАЗа

В настоящее время серийно выпускаются автомобили:

Разработанные «АвтоВАЗ»

Семейство Lada Kalina - семейство легковых автомобилей, выпуск которых начался 18 ноября 2004 года, с 2013 года выпускается модернизированная модель Lada Kalina II, которая претерпела изменения относительно Lada Kalina аналогично уже снятой с производства Lada Samara II относительно Lada Samara/Спутник 15 лет назад - 5-дверный хэтчбек и универсал;

Датсун Он-Ду 2014 года эмиссии

Lada Largus - 5 и 7-местный универсал, грузовой фургон. Выпускается с 2012 года на платформе B0 альянса Renault-Nissan в основе Dacia Logan MCV.

Лада Ларгус 2014 года эмиссии ценных бумаг

Nissan Almera - 4-дверный седан. Выпускается с 2012 года с кузовом от китайской версии Nissan Bluebird Sylphy, техникой и салоном от Renault Logan 1 поколения.

Ниссан Алмера 2012 года эмиссии

Серийно выпускаемые двигатели

21116/11186: 8 клапанов, 87 л.с., устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21111/11183: 8 клапанов, 82 л.с., устанавливается на модель Granta (ранее устанавливался на LADA Samara);

21126: 16 клапанов, 98 л.с., устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21127:16 клапанов, 106 л.с., с системой динамического наддува, устанавливается на модели Kalina, Granta, Priora;

21214: 8 клапанов, 83 л.с., устанавливается на модель «4х4»; K4M: 16 клапанов, 105 л.с., устанавливается на модель Largus.

Кроме того, «АвтоВАЗ» продолжает выпуск комплектующих и запасных частей для моделей, снятых с производства или производящихся в других городах России и за рубежом.

Научно-технический центр

8 апреля 1986 года состоялся визит М. С. Горбачёва в Тольятти, где ЦК КПСС посетил автозавод. Результатом этого визита было решение о создании на базе флагмана отечественного машиностроения инжинирингового центра.

4 сентября 1986 года Правительством страны было принято решение о создании на автозаводе отраслевого научно-технического центра (НТЦ). В 1987-1994 годах были введены в строй его основные мощности: инженерный корпус, дизайн-центр, комплекс подготовки автомобилей к испытаниям, комплекс исследований электромагнитной совместимости, шумов и вибраций, аэроклиматический комплекс, корпуса опытно-промышленного и экспериментального производств. В 1996 году в НТЦ была принята в эксплуатацию полномасштабная аэродинамическая труба.

Первым руководителем научно-технического центра был В. В. Каданников (в 1986-1988 годах).

7 сентября 2001 года, в честь 15-летия научно-технического центра, была открыта первая очередь технического музея. Сегодня это - целый парк автомобильной и военной техники, где собраны уникальные экспонаты со всей страны.

После вхождения в число акционеров ОАО «АвтоВАЗ» французской компании Renault, принято решение о вхождении НТЦ ОАО «АвтоВАЗ» в состав глобального инженерного альянса с Renault/Nissan.

Дочерние компании

Автоспорт

После начала денежной эмиссии в 1970 году первых автомобилей ВАЗ-2101 сразу возник вопрос о создании спортивной модификации модели, ведь руководство завода считало, что автоспорт - один из методов испытания серийной модели в экстремальных условиях. Осенью 1970 года генеральный директор Волжского автозавода Виктор Поляков поставил задачу: подготовить три спортивных автомобиля на базе ВАЗ-2101. Двигатели к ним собирались на заводе ФИАТ, однако необходимую доработку конструкции проводили вазовские инженеры и техники.

В феврале 1971 года три экипажа на спортивных ВАЗ-2101 впервые выступили на зимнем командном чемпионате СССР по ралли, получив почетный приз «За волю к победе». В том же 1971 году молодой командой «ВАЗ-Автоэкспорт», выступавшей на автомобилях ВАЗ-2101, был завоеван главный командный трофей авторалли «Тур Европы-71» - «Серебряный кубок».

В 1971 году в Управлении главного конструктора предприятия создается бюро форсированных испытаний автомобилей. Опыт, накопленный в , помогал лучше готовить технику, что находило отражение в последующих успешных выступлениях автоспортсменов завода, в частности, особо результативным было выступление команды «ВАЗ-Автоэкспорт» на «Туре Европы - 73».

В 1970−1980-е годы команда «Автоэкспорт» на специально подготовленных автомобилях ВАЗ разных моделей участвовала во всевозможных кольцевых гонках и ралли в Европе. В чемпионате СССР был отдельных зачет для автомобилей «Жигули». Ранее регулярно проводились соревнования «Кубок ЛАДА», а также кольцевые трековые гонки и различные российские соревнования по ралли, где участвуют автомобили производства «АвтоВАЗа» или спонсором соревнований является «АвтоВАЗ», в частности - автокросс «Серебряная ладья».

После старта производства в 1977 году ВАЗ-2121 «Нива» конструкция этого автомобиля привлекла внимание специалистов французской компании «Жак Пок», владелец которой Жан-Жак Пок вынашивал мечту об участии «Нивы» в крупных международных автомобильных соревнованиях. Познакомившись с автомобилем, французские специалисты начали его подготовку к старту в марафоне «Париж - Дакар» 1978 года. Две заявленные Ж.-Ж. Поком «Нивы» оказались в числе трети стартовавших участников, благополучно финишировавших в этом соревновании. В 1981 году французская команда, выступавшая на этих автомобилях, сумела занять третье место, а в сезоне 1982 года - 2-е. В дальнейшем французским гонщикам неоднократно удавалось занимать призовые места на переработанных спортивных вариантах советского «внедорожника». Последними яркими международными достижениями «Нивы» стали победа 1994 года в «Бахе» (Венгрия), удачные выступления на ралли «Атлас» и 36 место в общем зачете «Париж-Дакар-Париж». На этом биография раллийных автомобилей «Нива» на международных соревнованиях закончилась.

В 2008 году «АвтоВАЗ» принимал участие в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC на автомобилях Лада 110. С 2009 года по 2011 год в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC участвовала Lada Priora WTCC. С 2013 года в Чемпионате мира по шоссейно-кольцевым гонкам на легковых автомобилях WTCC участвует Lada Granta WTCC. В сезоне 2010 года на болидах «Формулы-1» команды «Рено» был размещён логотип LADA. В 2012 году стартовал «Кубок LADA Granta». Первый этап этой новой Гоночной серии состоялся 11-12 июня на автодроме «Москва» в Мячково.

1. SWOT -анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент. связи с потребителями, связи с поставщиками огромные мощности дешёвая рабочая сила	Устаревшая техника и технология Морально устаревшие модели Отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции, Финансовый кризис нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что…недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок;очень узкая производственная линия; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности	Угрозы
Поддержка федерального и московского правительства Существование пошлин на импортные автомобили Развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг Заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка, Наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.	Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики, Финансовый кризис правительства, Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей, Банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей;

Первый этап.

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой

2. Разработка альтернативной стратегии предприятия

Изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной кампании.

Укрепление финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.

Для компании ОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей. Так что с каждым годом все большим спросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал бы реализовываться в ближайшие 2 месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели – повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5–7%. Для повышения международных стандартов качества производства может быть разработано несколько вариантов решения данной проблемы:

1 – Менеджеры «АвтоВАЗа» в будущем планируют покупку лицензии на использование платформ концернов Renault, Fiat, Chrysler для прототип своих новых моделей и уже ведут переговоры с представителями данных концернов, это позволит создать новую более качественную и модернизированную модель авто по последней технологии.

2 – Дирекция по техническому развитию и качеству «АвтоВАЗа» видит необходимость в использовании более совершенных сборочных линий, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили, устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работу завода.

3 – Исследователи рынка отечественных автомобилей предлагают «АвтоВАЗу» сменить некоторых поставщиков автокомпонентов, предлагающих наиболее качественную продукцию по приемлемым Основными критериями выбора того или иного варианта решения проблемы соответствия международным стандартам качества производства являются минимальные затраты времени, материальных и трудовых ресурсов.

Произведем анализ вариантов решения данной проблемы и выберем наиболее оптимальный. Альтернативный вариант 1 неприемлем, т.к. во-первых, это будет стоить больших материальных затрат, тем более, купив лицензию на производство новой модели автомобиля, в то время как «АвтоВАЗ» будет готовить к выпуску данную модель, на автомобильном рынке появятся более модернизированные машины. Во-вторых, купив лицензию на производство иностранной модели, «АвтоВАЗ» в ближайшем будущем может стать не отечественным заводом, а заводом, производящим иностранные автомобили. 3 вариант также является нецелесообразным, т.к. «АвтоВАЗ» уже имеет налаженную структуру поставки автокомплектующих, (контроль поставок запчастей находится под контролем самарской группы СОК, которая оказывает большое влияние на развитие завода и практически полностью контролирует контакты завода с внешним миром), поэтому отказ от некоторых поставок автокомпонентов вызовет сбой в работе, а поиск новых поставщиков автокомпонентов займет достаточное количество времени.

4 вариант уже постепенно реализуется «АвтоВАЗом». В декабре прошлого года завод перешел под контроль государства и произошла смена руководства – к власти пришли менеджеры из гос. структуры. В дальнейшем планируется сменить некоторых руководителей для дальнейшего улучшения качества управления, т.к. управление менеджеров из гос. структуры дало положительные результаты – улучшение контроля.

2 вариант является наиболее приемлемым, т. к. для его осуществления имеются необходимые ресурсы: государство готово выделить из инвестфонда финансовые средства для строительства новых сборочных линий, так же имеется свободная площадь под строительство этих линий и трудовые ресурсы в лице персонала, который «АвтоВАЗ» может привлечь для решения данной цели.

Определение приоритетных направлений деятельности «АвтоВАЗа» будет осуществляться общим собранием акционеров. Руководство за текущей деятельностью будет осуществляться президентом – ген. директором.

Управление по маркетингу будет исследовать и анализировать тенденции рынка автомобилей и выбирать приоритетные варианты, т.е. в соответствии с результатами маркетинговых исследований выяснить, какие модели сейчас пользуется спросом на автомобильном рынке и что конкретно привлекает потребителей машин при покупке нового автомобиля, это поможет определить, какие сборочные линии необходимо использовать для производства машин в дальнейшем. И затем передать результаты в дирекцию по экономике и планированию, которая должна рассчитать, сколько при этом надо затратить, какое оборудование при этом использовать и где будет производиться строительство совместно с управлением капитального строительства зданий и сооружений. Все результаты должны быть переданы в финансовую дирекцию, которая должна оценить полученные затраты. При согласовании с вышестоящими руководителями дирекция по закупкам будет ответственна в дальнейшем за приобретение необходимого оборудования. Купив оборудование, дирекция по персоналу должна будет заняться подбором персонала для работ по строительству сборочных линий. Измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которое руководство надеялось получить, позволит говорить об эффективности принятого решения.

3. Анализ организационной структуры управления

Организационная структура ОАО «АвтоВАЗ.

Актуальность проблемы возрастает для организационных структур крупных производственных комплексов, к которым относится и ОАО «АВТОВАЗ», характеризующийся по сути как интегрированный многоотраслевой комплекс и требующий согласованного механизма управления множеством вспомогательных производств, обслуживающих структур, поставщиков и эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса.

Громоздкая организационная структура такого комплекса не позволяет оперативно решать вопросы инновационного развития, что приводит к снижению конкурентных позиций по основным направлениям, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности, что обеспечивает занятость более 5 млн. человек из числа трудоспособного населения.

Однако, как и все хозяйствующие субъекты в России, предприятиям автомобилестроения необходимо систематизировать процессы управления развитием в части реорганизации организационной структуры. В современных условиях динамично развивающейся экономики предприятия находятся в достаточно тяжелых условиях.

К основными проблемами, с которыми сталкиваются отечественные предприятия можно отнести: спад объемов продаж вследствие жесткой монетаристской политики и падения платежеспособного спроса; открытия внутренних рынков для импорта; необходимость работы с монополистами, в частности при закупке сырья; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов.

В части процедур управления предприятием возникают такие проблемы: невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение возникшей ситуации; низкая управляемость подразделений; дублирование функций; неоправданно большими расходами на управленческий аппарат.

При этом деятельность предприятия, особенно крупных производственных комплексов является многоплановой и им необходимо одновременно сбалансировано развивать следующие элементы производственно-экономической структуры: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе; увеличивать оплату труда; улучшать условия труда и жизни служащих; поддерживать и улучшать рабочие отношения с местными и федеральными властями.

В настоящее время любое промышленное предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией на отечественных и международных товарных рынках. В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить совершенствование организационной структуры.

Это необходимо для преодоления инертности и застоя в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации под воздействием большого количества внешних и внутренних факторов. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость, К таким важным факторам, которые оправдывают затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта организации можно отнести следующие: отсутствие ориентации на перспективу, рост масштаба деятельности, дифференциация выпускаемой продукции или услуг, интеграция хозяйствующих субъектов, изменение технологии управления, изменения во внешней экономической политикой. Анализ развития мирового автомобилестроения позволяет сделать вывод о наличии следующих тенденций непосредственно оказывающих влияние на изменение организационной структуры автомобилестроительных предприятий: 1. Изменения окружающей обстановки: изменения в мировой демографии; возникновение новых экономик; ослабление протекционизма и сокращение временных субсидий; 2. Внутренние проблемы автопроизводителей: снижение прибыльности; растущий избыток производственных площадей; 3. Движение в автомобильной промышленности: консолидация; сведение в единую систему цепи поставщиков; глобализация; участие в межправительственных организациях; 4. Тенденции в производстве: использование передовых технологий в процессе производства и конструирования транспортных средств; сборка автомобилей становится товаром, в соответствии с чем, производители автомобилей сосредоточивают свое внимание на других элементах стоимостной цепи в поисках более высокой прибыли; трансформация традиционных дилерских отношений.

Признанные тенденции делают необходимым формирование устойчивой системы управления изменениями на отечественных предприятиях автомобилестроения, в том числе, и в большей степени на ОАО «АВТОВАЗ». Одним из инструментов эффективных изменений в целях, технологиях, управлении является методология реструктуризации – построение новой или совершенствование существующей системы организационного управления производственным комплексом в процессе своей деятельности без потери эффективности.

Эффективная реализация процесса управления изменениями в крупных производствах, являющимися многоотраслевыми интегрированными комплексами со сложной системой управления и множеством производственных звеньев, обеспечивающих основную деятельность, предполагает решение задач рационализации производственной и организационной структур, совершенствование форм и методов управления и четкого мониторинга динамики структуры системы управления. Именно к таким сложноорганизованным производственным комплексам можно отнести уникальное предприятие ОАО «АВТОВАЗ».

Матричная структура в системе управления ОАО «АВТОВАЗ

конкурентоспособность стратегия персонал

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Подводя итоги можно отметить, что у ОАО «АВТОВАЗ есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Для ОАО «АВТОВАЗ лучше всего подойдет стратегия горизонтальной диверсификации – предполагающий поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей внедрение новых технологий, отличной от используемой. Стратегия горизонтальной диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированного роста, которая реализуется в том случае, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ достаточно сложная и относится к функциональному типу организационных структур.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Проанализировав организационную структуру ОАО «АВТОВАЗ, мы сделали следующие выводы. Несомненно, данная структура построена очень грамотно и действует как хорошо отлаженный механизм, но, на наш взгляд, не целесообразно то, что финансовый отдел находится в подчинении у главного бухгалтера, а отдел по работе с ценными бумагами находится в подчинении у главного инженера. Так как в данных отделах сосредоточены все финансово-экономические документы, расчеты, экономические планы на будущее. И самое главное все эти отделы находятся в постоянном тесном взаимодействии и должны подчиняться специалисту по данному виду деятельности, а именно зам начальника по экономике и финансам. Поэтому я считаем, что финансовый отдел и отдел по работе с ценными бумагами должен находиться в подчинение зам. начальника по экономике и финансам.

Таким образом, в целом производственные изменения в ОАО «АВТОВАЗ способствуют росту эффективности управления.

Также проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы ОАО «АВТОВАЗ отметив, что у ОАО «АВТОВАЗ несомненно, есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль. Это можно достичь в первую очередь, повысив трудовую мотивацию персонала, а этому поспособствует привлечение персонала к решению управленческих задач (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений), повышению в должности активных рабочих, более уважительное отношение руководителей к своим подчиненным, высокого научного потенциала, высококвалифицированных рабочих, внедрения новых технологий. Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Таким образом, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное и правильное управление организацией.

Динамика основных финансовых показателей АВТОВАЗа подтверждает неэффективность управления предприятием на протяжении последних нескольких лет. Рост выручки от основной деятельности происходил значительно медленнее, нежели росла расходная часть баланса.

Особенно быстро росли административные расходы. Так, с 2005-го по 2008 год чистая выручка от реализации продукции ОАО «АВТОВАЗ» выросла на 21%. При этом административные расходы выросли на 52%. А «прочие» расходы, которые в структуре отчетности МСФО вообще непрозрачны, увеличились за этот период в 34 раза.

Осенью 2008 года под влиянием мирового финансового кризиса российский автомобильный рынок начал «сжиматься». Наиболее грамотные автопроизводители достаточно быстро отреагировали на этот сигнал и начали корректировать свои производственные планы уже в конце 2008 года. При этом ряд российских компаний, в том числе и АВТОВАЗ, ориентируясь на заявления правительства о том, что нашу страну кризис миновал, продолжали работать «на склад». Это привело к увеличению товарного запаса до 120-130 тысяч машин и фактическому кризису перепроизводства и остановке завода в январе.

Весной 2009 года, когда надежды руководства завода, связанные с «высоким» весенним сезоном, не оправдались, параллельно с переходом на сокращенный режим работы на предприятии начали заниматься разработкой антикризисного плана.

Антикризисная программа «СОКа» на первом этапе предполагает комплексный аудит всего предприятия и тех процессов, которые происходят внутри и во внешней среде, для определения опорных точек приложения сил для вывода АВТОВАЗа из кризиса.

Для увеличения прибыли от деятельности АВТОВАЗа необходимо идти по двум основным направлениям: увеличивать доходы и снижать издержки. Для формирования растущего потока денежных средств необходима реорганизация сбытовой сети, а также реализация грамотной маркетинговой политики, основанной на гибком ценовом позиционировании.

В первую очередь необходимо выкупить долю в СП «GM-АВТОВАЗ» для реализации возможностей увеличения рыночного потенциала автомобиля Chevrolet Niva как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Ключевым фактором для успешного функционирования практически любого предприятия является эффективный собственник. Он формирует профессиональную управленческую команду, лоббирует интересы компании на различных уровнях, создает благоприятные условия для развития и… получает прибыль. Практически все основные проблемы АВТОВАЗа возникали именно из-за отсутствия эффективного собственника.

До прихода на АВТОВАЗ представителей ФГУП «Рособоронэкспорт» заводом руководил Владимир Васильевич Каданников, вокруг которого была сформирована достаточно сплоченная команда единомышленников. Практически все руководители поднимались вверх, получая большой опыт управления на нижних уровнях, и занимали ключевой пост, уже обладая достаточным уровнем компетенции в своей области. Основным недостатком той команды была психология «временщиков».

Необходимо сформировать новую команду собственников, где интересы акционеров будут абсолютно одинаковы и направлены на развитие и рост производства.

Ситуация вокруг АВТОВАЗа, сложившаяся в последнее время, достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции.

С другой стороны, кризис продолжает оказывать негативное влияние на ситуационна автомобильном рынке. Объем продаж новых автомобилей сократился в два раза, доходы населения снижаются, потребители проявляют все меньше активности на рынке.

В итоге, за счет внутренних и внешних проблем, завод работает с отрицательной рентабельностью. Каждый месяц работы приносит компании очередные убытки, которые акционеры компенсировать не хотят. Фактически предприятию угрожает банкротство.

Одним из вариантов развития событий видится сценарий, при котором основным собственником АВТОВАЗа станет другая компания (Renault – Nissan). В случае реализации этого сценария модельный ряд LADA планомерно будет замещаться модельным рядом Renault – Nissan. И соответственно будет расти рыночная доля этого альянса на российском рынке, а доля марки LADA будет снижаться.

Существует и другой сценарий развития событий. Долги АВТОВАЗа, которые создаются благодаря неэффективному управлению предприятием, покрываются сейчас только из одного источника – государственных средств. Уже потрачено 25 млрд. руб. «народных денег», готовится второй транш в 54,8 млрд. руб. К сожалению, наше государство само по себе не может быть эффективным собственником, а команда менеджеров из «Ростехнологий», которая взяла под контроль более 400 российских предприятий, в нынешних условиях тоже оказалась неэффективной. Поэтому я считаю, что этот сценарий хоть и реальный, но тупиковый.

АВТОВАЗ – это последний «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная и конструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способный работать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.

Фактически это единственное крупнейшее промышленное предприятие в России, ориентированное не на нефтегазовый сектор, а на потребительский рынок. АВТОВАЗ дает работу не только своему коллективу, поставщикам и дилерам, но и целому ряду других отраслей экономики.На мой взгляд, необходимо ставить задачу спасения и последующего развития АВТОВАЗа через модернизацию и обновление производственных мощностей, создания нового жизненного цикла предприятия. Для этого необходимо достаточно быстро консолидировать здравые силы и объединить усилия для работы в общем направлении. Мы видим такой возможный расклад сил, в котором необходимы три составляющие: эффективная команда менеджеров, государство и иностранный партнер.

Эффективная управляющая команда формируется из профессиональных менеджеров, имеющих большой опыт в области автопрома. При этом используется внутризаводской кадровый потенциал, а также возможно привлечение «старых кадров» и сторонних менеджеров, в том числе иностранных. Первая задача этой команды – быстрый вывод предприятия на уровень операционной безубыточности за счет агрессивной маркетинговой политики, сокращения затрат и других внутренних резервов. Последующие задачи связаны с развитием предприятия.

Для сохранения жизнедеятельности АВТОВАЗа необходимо срочно поменять маркетинговую политику. Она должна стать более агрессивной и в то же время более гибкой. Цель – увеличение доли рынка с нынешних 25-26% до 35-36% и выход уже в следующем году на порог операционной безубыточности производства (550-600 тыс. шт.).

Для этого необходимо осуществить ряд неотложных действий. В срочном порядке провести аудит всей дилерской сети с целью выявления основных «опорных» дилеров для дальнейшего роста и дилеров, которыми придется «пожертвовать».

Провести глубокое изучение ёмкости региональных автомобильных рынков по всем регионам

Начать процесс расширения дилерской сети за счет привлечения к сотрудничеству более мелких компаний для более «глубокого проникновения» в регионы.

Разработать более гибкую систему ценообразования, при которой у дилеров появились бы возможности оперировать скидками и дисконтами, а также зарабатывать на допоборудовании и тюнинге. По всем семействам автомобилей LADA сделать базовые («бюджетные») комплектации.

АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.

Мотивация нашей организации очень проста. В основном это материальные блага, то есть 13 зарплата, квартальная премия, премия за производительность. При каждом расчете этих премий за расчет берется время и качество работы сотрудника. Допустим, 13 зарплата платится:

1. за стаж работы в этой организации.

2. идет вычет за каждый больничный лист.

3. процент выработки за год.

Таким образом, все зависит от того какой ты работник, тоже самое касается и квартальной премии. Существует и система наказаний, существует перечень различных ошибок, за разные ошибки свой процент вычета из разовой премии, что соответственно сказывается на квартальной и 13 зарплат. Но, есть и другая мотивация, карьерный рост, путевки в летние лагеря детям сотрудников (бесплатные). Все это строго по графику, который составляется по стажу лет. Автотранспорт, доставляющий людей на работу и обратно. Я понимаю, что все эти премии и другие блага достойное вознаграждение за труд, но вот допустим, работница воспитывает ребенка одна, ей нужно прокормить двоих. Естественно дети болеют, причем болеют долго. Так вот, ее лишают премии также как и работницу, которая болела сама. Я считаю это неправильно. Но наше руководство говорит, что их не волнует то, что происходит за воротами организации, ваши семейные проблемы их не интересуют. Такой подход мне не очень нравится. Есть еще и другие факторы, которые делают систему мотиваций не совершенной. Также я понимаю, что на всех не угодишь. Но кое-какие коррективы я бы ввёл.

Компенсационный пакет.

К компенсационному социальному пакету предлагаю отнести меры, которые предпринимает работодатель, для возврата личных средств работника, затрачиваемых им во время исполнения должностных обязанностей. Это, например, такие возвратные выплаты, как оплата мобильной связи, компенсация бензина и амортизации при использовании личного автомобиля, оплата / покупка жилья для работника, место работы которого находится в другом населенном пункте, возврат части или 100% затрат на обучение и т.д. в зависимости от уровня компании.

Поощрительные системы. Стимулирующие выплаты. Система премирования и поощрения. Доплаты и надбавки. Основные виды стимулирующих выплат (премий). Обеспечение взаимосвязи стимулирующих выплат с системой управления по целям MBO (Management by objectives), а также с системой ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators). Формы и виды стимулирования. Индивидуальные стимулы для отдельных категорий сотрудников. Коллективные системы стимулирования. Показатели оценки «вклада» работников и структурных подразделений при определении размера премии. Компенсации как элемент системы вознаграждения. Разработка компенсационного пакета. Прямые компенсации. Базовые выплаты. Оплата по результатам. Бонусы и бенефиты в составе компенсационного пакета.

Социальный пакет.

Понятие социального пакета законодательно не закреплено, тем не менее в Трудовом Кодексе РФ есть целая глава, посвященная гарантиям и льготам для сотрудников. Отталкиваясь от законодательства, можно определить ряд обязанностей работодателя, таких как очередной оплачиваемый отпуск или 40-часовая рабочая неделя. Таким образом, если положено обязательное социальное страхование, то нельзя считать оплату больничного листа социальным пакетом.

Вот основные гарантии, которые работодатель обязан предоставить работнику:

1. оплата больничных листов;

2. предоставление очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней;

3. обязательное социальное страхование (отчисления в пенсионный фонд, сюда же можно отнести уплату подоходного налога);

4. возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников (ст. 167–168 ТК РФ);

5. возмещение транспортных расходов сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер (ст. 168.1 ТК РФ);

6. целый ряд гарантий предоставляется сотруднику при исполнении им государственных или общественных обязанностей (сдача донорской крови, участие в судебном разбирательстве в роли присяжного заседателя и прочее) (ст. 170 – 172 ТК РФ);

Обязательный социальный пакет, как понятно из названия, основывается на обязательствах работодателя, возложенных на него государством.

Организация кроме оплаты труда предоставляет сотруднику возможность профессионального и карьерного роста, еженедельные выходные, ежегодный отпуск.

На любые позиции компании стремимся привлекать специалистов высокой квалификации. В независимости от технического или административного направления деятельности сотрудника компания предоставляет возможность в полной мере реализовывать профессиональный, личностный и творческий потенциал на рынке предоставления проектно-консалтинговых услуг.

Человеческие ресурсы – это одна из главных ценностей; фактор, имеющий решающее значение для укрепления лидерского положения компании на рынке проектно-консалтинговых услуг.

Жизненно-важным компонентом гарантии удовлетворенности персонала служит чувство безопасности и стабильности, которое предполагает работа в команде. Именно поэтому, уделяется большое внимание построению индивидуальной мотивационной модели каждого сотрудника, и на ее основе предлагается индивидуальный план развития карьеры внутри компании.

Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Каждый сотрудник имеет возможность повышать свою квалификацию как внутри компании, так и на внешних учебных площадках. Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании, в каких областях он вполне компетентен, а в каких ему необходимо еще совершенствовать свои знания проводится ежегодная оценка деятельности персонала. Перед сотрудниками, получившими высокие оценки за достигнутые результаты – за высокий уровень развития корпоративных компетенций – открываются возможности для профессионального и карьерного роста.

Благодаря разветвленной организационной структуре и проектному методу управления деятельностью, сотрудники компании имеют возможность реализовать свой потенциал, участвуя в реализации проектов различной направленности.Четко градуированная структура должностей на основе сфокусированных требований к профессиональным знаниям, навыкам и компетенциям кандидата делает процедуру продвижения по карьерной лестнице прозрачной для каждого сотрудника организации.

Компания поощряет инициативу, инновативный и творческий подход сотрудников при организации и управлении своей деятельностью. Для обеспечения возможности каждого сотрудника принимать участие в развитии бизнес-процессов компании принято решение о реализации специальной программы, которая позволяет оперативно отслеживать новую информацию и поощрять инициативы каждого, кто вносит свои предложения

Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.

1. Для проведения исследований направленности и потребности муниципального служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение В), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров (Приложение Г).

Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.

Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета – бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.

2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.

В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:

качества проявляются постоянно – 5;

качества проявляются часто – 4;

количество проявлений и непроявлений примерно равно – 3;

качества проявляются редко – 2.

Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:

внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;

изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;

привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;

Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.

3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:

содействие развитию организационной структуры управления;

анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;

обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;

соблюдение требований эстетики, охраны труда;

определение и управление мотивацией персонала.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.

К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.

5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.

Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.

1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.

2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).

3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.

4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.

5. Реализацию формы мотивации по результату.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.

Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:

поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,

создание на рабочем месте духа команды,

увеличение содержательности работы,

оценка и поощрение подчиненных за результаты,

делегирование полномочий,

продвижение подчиненных по служебной лестнице,

поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,

точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.

То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.

Органы местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.

Таблица №1

	Критерий оценки	Оценка, варианты оценки
	Наименования организации	ОАО "АВТОВАЗ" МСП
	Месторасположение	Юридический адрес предприятия ОАО Авто Ваз, МСП: Российская Федерация, 445633, Самарская область, город Тольятти, ул. Южное шоссе 36.
	Организационно -правовая форма, наличие статуса субъекта малого предпринимательства	Организационно – правовая формой является – Открытое акционерное общества. Такая организационно – правовая форма, как открытое акционерное общество является наиболее приемлемой для АвтоВАЗа, так как способствует эффективной деятельности предприятия.
	Форма собственности
	Юридический статус	Юридическое лицо
	Профиль организации	Производство
	Виды деятельности	Производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению; проектная, научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций; строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; производство продукции производственно-технического назначения; информационное обслуживание, связь; защита сведений, составляющих коммерческую тайну и иную конфиденциальную информацию; защита сведений, составляющих государственную тайну.
	Наличие лицензий и сертификатов	Приложения № 1
	Организационная структура управления	Описание под таблицей
	При распределенной структуре -наличия центра	Формального
	Тип организационной структуры	Ленейно-функциональный

Продолжения таблицы

Производственная структура

В МСП производятся: Механическая обработка деталей и чугунно и алюминиевого литья, поковок и проката; Сварка деталей мелкой и средней штамповки; Окраска методами электростатическим, анафореза, облива; Обработка деталей с применением процессов твердого хромирования, моликотирования, алоденизации; Термическая и химико – термическая обработка (газовая цементация, нитроцементация, ионное азотирование, кратковременное газовое азотирование) деталей кузова, двигателя, коробки перемены передач, шасси; Сборка и испытание двигателей, коробки перемены передач, задних мостов и других узлов для сборки автомобилей. Механосборочное производство включает в себя: Автомобильный цех №31/1 Цех изготовления поршневых колец №31/6; Цех №32/2 (Мотор 2) обработки головок цилиндров клапанов и других деталей; Цех № 32/3 (Мотор 3) производит монтаж двигателей; Цех № 32/4 (Мотор 4) механическая обработка деталей и сборки двигателей; Цех № 32/7 (Мотор 7) механической обработки деталей двигателей и шасси автомобилей; Цех механической обработки деталей и сборки узлов двигателя №32/8 (Мотор 8); Цех №32/9 испытание силовых агрегатов и узлов трансмиссии; Цех коробки передач № 33/1 (Шасси 1); Цех обработки тормозов, подвески и карданной передачи №33/2 (Шасси 2) Цех сварки и сборки деталей рулевого управления, задней подвески и других деталей №33/3 (Шасси3); Цех обработки дифференциала и балки заднего моста №33/4 (Шасси 4) Цех обработки и сборки деталей переднего моста и раздаточной коробки № 33/5 (Шасси 5) Цех обработки деталей передней подвески, карданных валов № 33/6 (Шасси 6).

Организационная структура ОАО « АВТОВАЗ» является рациональным в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления:

1) блок производства, содержащий четыре основных подразделения(по подготовки производства, по производству, по автоматизации производства, по ахране труда и экологии) и тринадцать отделов, подчиняющиеся заместителю главному инженеру;

2) блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, включающую четыре отдела, подчиняющуюся Заместителю директора по экономическим и административно – хозяйственным вопросом.

Также организационная структура ОАО « АВТОВАЗ» включает в себя отдел по персоналу.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Далее рассмотрим организацию управления на предприятии ОАО «Автоваз». Большое значение для хозяйственного руководства имеет установления рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления имеет линейно – функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, которые подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий функциональных подразделений (отделов и групп). Такие подразделения проводит свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

В пределах своей компетенции директор ОАО «АТВОВАЗ» , является руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «АВТОВАЗ», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета. В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирования учетной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирования хода производства, обеспечивает бесперебойное материально – техническое снабжение производства, руководство работай по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работ каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Рассмотрим структуры управления материнской компании дочерними предприятиями.

Можно выделить следующие виды структур:

Функциональная структура;

Дивизиональная и её разновидность;

Мультидивизиональная (М-структура);

Проектная структура управления;

Матричная структура управления.

Функциональная структура управления материнской компании дочерними обществами характерна для промышленного производства выпускающего ограниченный ассортимент продукции.

В структуре основной организации (материнской компании) формируются отдельные центры управления (отделы, управления, дирекции - в зависимости от масштаба деятельности организации) сформированные по признаку объедения однородных видов деятельности, например - снабжение, производство, сбыт, администрация, отдел кадров и др. Преимущества такой организации в том, что отделы могут достичь эффективности благодаря высокой специализации, недостаток - в отсутствии перекрестных связей и общей обособленности отделов друг от друга. Управление дочерними общества такой организации осуществляются по направлениям деятельности основного общества, например дирекция по сбыту осуществляет управление дочерними обществами, осуществляющими сбыт и техническое обслуживание продукции.

Рис. 2. Функциональная структура управления материнской компании дочерними обществами ОАО «АВТОВАЗ».

Функциональную структуру управления, дочерними обществам имеет крупнейшее предприятие в стране по производству легковых автомобилей - ОАО «АвтоВАЗ». Структура управления дочерними обществами данной организации приведена на рис.2.

Другим видом структуры управления дочерними обществами является дивизиональная структура управления. Потребность в ней возникает с ростом числа уровней управления основной организацией и ее дочерних обществ, ростом ассортимента производимой основным и (или) дочерними обществами продукции, расширением регионов сбыта продукции.

Российский холдинг «Северсталь» имеет дивизиональную структуру управления дочерними обществами. В состав холдинга входят три дивизиона (дочерних общества) - ОАО «Северсталь», ОАО «Северсталь-Авто», ОАО «Северсталь-Ресурс» представляющие производственные отделения холдинга (рис.3).

Рис.3. Структура управления холдинга «Северсталь»/

Основными достоинствами данной организационной структуры является усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов, быстрая реакция на местные запросы и изменение спроса потребителей и т д.

К недостаткам данной структуры управления можно отнести:

Дублирование функций в аппаратах управления, и как следствие рост управленческих затрат;

Слабый контроль за целевым использованием финансовых ресурсов порождающий злоупотребления со стороны менеджеров компании.

Поэтому уже в 20-х годах 20 века компании «Дюпон» и «Дженерал моторс» начали использовать измененную дивизиональную структуру управления получившую название мультидивизионная (М-структура).

Главное отличие М-структуры от чисто дивизиональной структуры управления дочерними обществами, заключается в следующем. При построении дивизиональной структуры взаимоотношения основного общества и дочернего строятся на принципе участия в капитале.

Основное общество оценивает деятельность дочерних структур по выплачиваемой ей прибыли. Оппортунизм менеджеров дочерних компаний проявляется в первую очередь в предоставлении неполной информации о результатах деятельности, что затрудняет выбор рациональных стратегических решений руководством основного общества.

Менеджеров дочерних структур, конечно, можно периодически контролировать и увольнять, но это требует существенных затрат.

М-структура дополняет дивизиональное разделение четкой контрактацией, т.е. системой договоров и уставных документов дочерних компаний, обязательных для исполнения и дающих материнской компании право перераспределять ресурсы: единая система бухгалтерского учета, внутреннего аудита, обязанности перечислять всю прибыль и защищать собственные инвестиционные проекты перед генеральной дирекцией и т.п.

Введение
Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры, поэтому данная тема актуальна.
Организованность и упорядоченность социально-экономических систем, их способность эффективно развиваться и достигать поставленных целей – признак высокой культуры и цивилизации.
Порядок и согласованность в организации наступают тогда, когда элементы и процессы находятся в отношениях, обеспечивающих устойчивое функционирование и развитие. Задача архитектора организационной структуры предприятия (таковым является директор, президент, управляющий) найти такой уровень согласованности, который отвечает целевому критерию (функции).
Целью данной работы является изучить производственные и организационные структуры предприятия.
Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:
1. Изучить виды и основные элементы производственных структур.
2. Рассмотреть типы организационных структур предприятия.
3. Дать организационно- хозяйственную характеристику ОАО «АвтоВаз».
4. Проанализировать производственную и организационную структуры ОАО «АвтоВаз».
5. Разработать рекомендации по совершенствованию производственной и организационной структур ОАО «АвтоВаз».
Предметом данной работы является производственная и организационная структура предприятия.
Объектом исследования является производственная и организационная структура ОАО «АвтоВаз».
При написании курсовой работы была использована научная экономическая литература, ресурсы сети Интернет.
Работа позволяет рассмотреть поставленный вопрос с разных точек зрения. Так же рассматривает производственную и организационную структуру на конкретном примере. Позволяет оценить всю важность и неизбежность существования данных структур.
При написании курсовой работы были использованы следующие методы исследования: подбор и анализ учебно - методической литературы по данной проблеме .
Работа изложена на 37 страницах машинописного текста. Состоит из: введения, двух глав, заключения и списка литературы. Работа содержит 9 приложений.

Глава 1. Характеристика производственной и организационной структур предприятия

Понятие, виды и основные элементы производственных структур

Производственная структурапредприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.
Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия. Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:
1. простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);
2. отсутствие дублирующих производственных звеньев;
3. обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;
4. пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;
5. стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;
6. адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.
Различают два типа производственных структур:
1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.
2. Специализированная (1-2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.
Как и любая система, производственная структура имеет свои элементы.
Первичным элементом производственной структуры является рабочее место - это часть производственной площади цеха, оснащенная основным оборудованием и вспомогательными устройствами, предметами труда, обслуживаемая одним или несколькими рабочими. На рабочем месте выполняется часть производственного процесса, за ним может быть закреплено несколько детале-операций.
Рабочие места бывают трех видов:
- простое рабочее место (одна единица оборудования, один рабочий);
- многостаночное рабочее место - один рабочий обслуживает несколько видов оборудования (как правило, работающих в автоматическом режиме);
- комплексное рабочее место (характерно для непрерывных производственных процессов) - один агрегат или установка обслуживается бригадой рабочих.
В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади выделяют стационарныеи подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются.
По уровню специализации рабочие места подразделяются на специализированные (за рабочим местом закрепляется выполнение трех-пяти детале-операций) и универсальные (закрепление детале-операций или отсутствует, или их число достаточно велико - больше 20).
Совокупность рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные операции или различные операции по изготовлению одного-двух видов продукции, составляет производственный участок.
Участки создаются по двум принципам:
1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства.
2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталей). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.
Несколько производственных участков объединяются в цеха.
Цех - административно-обособленная часть предприятия, специализирующаяся либо на изготовлении продукции или части ее, либо на выполнении определенной стадии производственного процесса. Возглавляется начальником цеха.
По назначению цехи подразделяются на:
1) основные - производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие;
2) обеспечивающие - производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех);
3) обслуживающие - оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех);
4) опытно-экспериментальные - изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции;
5) подсобные и побочные - осуществление добычи и обработки вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи - это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос;
6) вспомогательные - уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.
Производственная единицакак элемент производственной структуры - это комплекс специализированных цехов, имеющих самостоятельную структуру управления (но не обладающих правом юридического лица). Производственная единица создается на очень крупных предприятиях, холдинговых компаниях, концернах; может функционировать на правах филиала (дочернего АО) с сохранением юридической самостоятельности (Приложение 1).

1.2. Типы организационных структур предприятия
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических и социальных - является иерархия.
Организационные структуры, построенные в соответствии с этими принципами, получила название иерархических или бюрократических структур. Такими организационными структурами являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная. Рассмотрю поподробнее каждую из этих структур, их преимущества и недостатки.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. (Приложение 2)
Преимуществами такой структуры можно назвать:
- простое построение
- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
- жесткое руководство органами управления
- оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
- затруднительные связи между инстанциями

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. (Приложение 3)
Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости.
Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
- сокращение звеньев согласования
- уменьшение дублирования работ
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
- неоднозначное распределение ответственности
- затруднённая коммуникация
- длительная процедура принятия решений
-возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. (Приложение 4)
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
- Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
- Затрудняет горизонтальное согласование
- С трудом реагирует на изменение.
Дивизиональная структура управления– наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. (Приложение 5)
Смысл ее стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственной отделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии дивизиональная форма управлении я имеет безусловные преимущества.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Преимуществ:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая для повышения эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки:
- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структура управления относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.
Кроме того, существуют адаптивные (органические) структуры управления. Они стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые). При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (Приложение 6)
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Преимущества:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. (Приложение 7)
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
Преимущества:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, можно отметить, что каждая из организационных структур имеет свои преимущества и свои недостатки и предприятиям следует выбирать организационную структуру, наиболее отвечающую их требованиям.

Глава 2. Пути совершенствования производственной и организационной структур на примере ОАО «АвтоВАЗ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

ОАО "АВТОВАЗ" (г.Тольятти) зарегистрировано 5 января 1993г. Президент компании - Комаров Игорь Анатольевич. Автоконцерн выпускает автомобили семейств Lada Priora, Kalina, Samara, а также "классику". ОАО "АВТОВАЗ" относится к машиностроительной отрасли; основной вид деятельности - производство легковых автомобилей, производство запасных частей. Доля доходов ОАО "АВТОВАЗ" от основной хозяйственной деятельности в общих доходах за 2010 года составляет 98%. Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ . В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году - 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тысяч готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто. Выпуск автомобилей на одного работника составляет около 5 автомобилей в год, а например у « Renault S.A. » этот показатель равен 19 автомобилей в год, а у Honda Motor - 25 автомобилей и 88 мотоциклов в год, при соизмеримом количестве сотрудников.

Сейчас ОАО “АВТОВАЗ” - это:
- 580 га территории;
- свыше 740000 автомобилей ежегодно;
- более 300 км конвейеров;
и т.д.................